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谈巨项目业主组织设计决定因素与持续改进 　　 ［提要］ 巨项目的复杂性、不确定性、综合管理性等特点给项目管理带来了巨大的困难和挑战。传统项目管理模式已经无法满足巨项目管理的要求，项目管理者应以每个项目的特征为基础，以战略性思维整合项目目标，建立良好的沟通和跨部门协作机制，在项目实施过程中营造团结和合作伙伴的氛围。本文阐述业主组织形式的决定因素，并提出跨部门和跨专业协作是组织持续改进和成功实施的关键因素。 　　 关键词：巨项目；业主组织设计；跨部门合作；跨专业合作 　　 中图分类号：F2 文献标识码：A 　　 收录日期：2011年11月25日 　　 一、引言 　　 所谓“巨项目”，指的是对区域经济、国民经济、全球经济能够产生重大而深远的影响，对国防建设、重大科技探索、社会稳定、生态环境保护、重大历史事件有决定性意义的大型工程项目。此外，一些体量大或技术复杂的项目，根据其项目在设计及建设阶段实施的复杂性、项目一体化管理模式、影响经营的因素，如地下土木工程、工业厂房建设等，也被认为是巨项目。 　　 巨项目建设给项目管理带来极大的困难和挑战。首先，投资巨大、建设周期长及项目实施中的很多不可控因素给项目管理带来不了确定性；其次，设计周期长及施工过程的复杂性需要高水平的施工方法和施工质量；由于巨项目涉及人员众多并且需要跨部门、跨专业间的合作协调，巨项目中的沟通协调工作将远远大于传统项目。此外，巨项目往往是由许多单位项目组成，每个单位项目都有不同的项目目标，因此巨项目中往往会发生各个项目的资源、进度、人员安排的冲突和矛盾；最后，作为社会公共财产，巨项目往往会引起社会公众的高度关注和政府的干预控制，因此，外部协调也是大型项目管理的关键。 　　 与传统大型项目相比，巨项目管理在某种程度更为困难和复杂。一方面巨项目管理更加强调全寿命周期的统筹思想。在建设前期及建设期中，需要全局关注和考虑项目的全寿命周期效益及项目建成后的运营功能，而且在建设过程中，项目的进度也与项目的成本目标有着密切关系；另一方面巨项目涉及专业领域更广。因此，在项目实施过程中，经常需要多学科合作，需要土木工程专业工作加以配合，这需要综合性和战略性管理。 　　 二、文献综述 　　 由于上文所提及的大型项目特征，很多巨项目都存在成本超支，进度落后，未能按规定要求移交等现象。许多学者从经营水平的角度阐述项目超支的原因。Flyvbjerg等人认为在既得利益的刺激下，不合理的初始投资估算是导致项目超支的主要原因，包括低估了建设期和成本造价、预备费设置太低、没能充分考虑项目方案和设计变更、低估了汇率变化水平及材料价格变化程度，等等。延迟的长度和费用被低估，设置意外情况太低，在方案详情上的变化和设计很多没有被考虑到，在交换率上的变化，在货币之间的价格变动被低估，比如征用土地费用和安全以及环境要求。许多主要项目采用了创新且有高风险的技术。这些风险都导致了成本上涨，而无法满足初始预算的要求。综上，Flyvbjerg等人认为采用不合理的数据及成本估算方法是导致项目成本超支的主要原因。 　　 近年来，越来越多的学者意识到传统项目管理的局限性，趋向于从项目设计、决策、合作及跨部门合作等更加系统的角度进行研究。Burkwe将计划管理定义成对巨额投资的项目管理，而Reiss和Gapps认为计划管理涉及直接的项目组合。Williams和Parr认为各商业管理层的承诺才能确保巨型组织设计的成功设计和实施。Fowler and Walsh指出如果项目会影响大部分的组织资源，那么高层管理者的参与至关重要。由于各项目间的问题会相互影响，进而影响整个项目，因而各项目的安排、计划、协调、及执行要保证高度的精确性。巨项目是否能够成功，项目过程中的合作与跨部门合作是另一个关键。而且，项目具有不确定性、动态性及变化性等特点。 　　 OGC认为沟通在任何变更过程都是至关重要的。变更越大，越有必要进行深层次的变更原因及根据、期望收益、计划实施效果和期望效果的沟通。因此，对于项目管理，跨部门沟通显得十分必要。Nils Bruzelius等人关注于大型项目的机制方面，他们认识制度体制的不完善是巨项目决策错误的主要原因。Alfons van Marrewijk，Stewart R.Clegg等人得出结论：项目设计和项目文化决定了项目管理者及参与方如何协作，并在何种程度达到项目目标。项目设计涉及了项目组织设计、体制设计及项目交会等，Dirk Pieter van Donk和Eamonn Molloy指出每个项目都有自己的特定结构和需要在项目结构中加以体现的偶然因素。在过去十年里，在项目管理研究领域，对项目管理文化背景的关注显著增加了。在复杂项目中，能否合作成功与项目文化有着不可分割的关系。 　　 基于既有巨项目