组织行为学组织变革 案例分析[管理资料].pptVIP

组织结构分析 ——浅析GE的组织结构改革 1876年，托马斯·爱迪生创立了爱迪生电灯公司，是通用电气的前身。 1890年，成立爱迪生通用电气公司，并于1892年与汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司。 1896年，道琼斯工业指数榜设立，通用电气公司是当时榜上的12家公司之一。 通用电气公司(GE)是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。 通用电气（GE）简介 GE概况 产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近30万。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。目前，GE总资产约4950亿美元 。 现任董事长及首席执行官：杰夫·伊梅尔特 产品和服务范围：飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体。 总部位于康乃狄克州的一个小镇，公司位于纽约市的通用电气大厦是纽约有名的摩天大楼之一。 背景介绍: 1953—1970年GE总裁：卡笛纳实行分权方案设计（将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理）分权管理使得部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心,系统经营的竞争力差是其最大的缺点。销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降。 1970年博希出任总裁，决定采用事业部制，引入战略规划，开展战略管理。 GE改革前组织结构(1970—1981年) 事业部制（SBU）是一种高度集权下的分权管理体制。 适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的联合大型企业。 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 事业部制（SBU） 公司 事业部 事业部 职能机构 职能机构 工厂 工厂 工厂 职能机构 职能机构 工厂 工厂 工厂 职能机构 职能机构 ······ 职能机构 职能机构 一、从战略上分析：有机模式，有利于实施企业的发展创新战略 二、从外部环境上分析： GE是产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业，事业部制容易适应企业的扩展与业务多元化要求。 三、从技术上分析：采用专业化设备，最大限度的发挥个人的技术和专业化知识。 四、从企业规模与企业所处的发展阶段上分析：GE是大型企业，但处于发展改革期，采用有机结构有利于企业适应市场。 组织结构分析 70年代后期的GE 机构臃肿 部门林立 等级森严 层次繁多 程序复杂 官僚主义严重 反应迟钝 GE急需一次彻底的改革。 销售总额 270亿（美元） 利 润 16亿（美元） 总 资 产 210亿（美元） 固定资产 20亿（美元） 雇员 40.4万人 GE改革后组织结构(1981—2001年) 扁平化事业部型 组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。 扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。 适合现代化的大型企业。 优势 有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员 扁平化 组织结构 劣势 由于不能严密监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通络的困难。 法律事务部 首席执行官 业务发展部 财务部 研究与开发部 人力资源部 GE飞机引擎 GE金融 GE塑料 GE运输系统 GE工业动力系统 GE NBC GE照明 GE电器 GE汽车 GE医疗系统 GE电力分配与控制 GE信息服务 改革后公司总体架构 首席执行官 财务部 研究与开发部 人力资源部 GE飞机引擎 GE金融 GE塑料 GE运输系统 GE工业动力系统 GE NBC GE照明 GE电器 GE汽车 GE医疗系统 GE电力分配与控制 GE信息服务 公司总裁 13位事业部总裁 各职能部总经理 (如制造、销售、工程技术…) 各部门、区域经理 一线职工 改革后的扁平化结构 一、从战略上：有控制跨度较窄的高度专门化的机械模式走