ERP系统导入的基本步骤.doc

目的 对实施人员而言，这是一个入门培训；对用户而言，这是针对实施小组成员的一个实施准备培训。 ERP导入的基本流程 实施目标与范围确定 在销售阶段，可能只是确定了需要的模块，并没有明确应用的范围，需要根据销售阶段所确定的内容，做必要的进一步明确。 由于软件的通用特征，每个具体企业，不可能用上所有功能，例如Windows/Office软件也是如此。 根据企业的管理基础，制订切实可行的实施策略和相配合的目标。 要确定实施工作的内容，一旦确定，不能随意更改。需要令客户理解和认识这一点。 实施目标要可操作，与将来的验收相结合。 实施小组成员的选择 成立实施小组的目 共同参与制订新的业务流程/方法； 协调实施工作：本部的工作推动与部门间配合； 熟悉、理解、接受软件系统的内涵及将要实行的新的业务模式。 成员选择的考虑 有些规模较小的企业，中层的管理干部是处于弱势，对于如何做事没有足够的发言权，凡是有这种倾向的企业，必定有一个亲力亲为的强势领导（厂长，经理等），如果他亲自主持并且确实拿出足够时间进行实施工作，包括研究软件的功能，与实施人员沟通，则实施会非常顺利，否则就会非常麻烦。 对于部门主管/经理为主的实施小组，必须确保他们真正投入这项工作，有强有力的主持人，有足够的权威去协调这些人。 无论如何，都必须有一名核心人员，通常应当担任组长（见下面）。 项目负责人的选择与领导参与 领导 每间企业都有一个业务的总负责人，在日常业务运作上，具有最大的权力，通常可能是总经理，厂长等，他必须实质性地了解整个项目，亲自安排人员，协调有关业务，理想的情况下，他应当亲自参加和制订新的业务流程，并亲自安排改造落实。 总负责人往往没有足够的时间去决定许多具体的事情，包括认真研究分析业务流程，在这种情况下，就必须另有一个实质上负责整个项目的人（参见后面），而总负责人必须给这个实质的负责人足够的授权，坚定不移的支持，以及在一些重要的决定上，放手交由其决策。 项目负责人或关键人物 成功与失败的ERP实施经验几乎无一例外地表明，企业内部的关键人物是决定成败与效果的关键。这个关键人物具有以下特点： 对基于电脑的新的业务模式有强烈、执著的追求，充分理解的能力，足够的规划能力。 具有组织协调能力与技巧。 有项目管理的经验。 足够的精力。 权力：当项目开始进行时，他必须得到最高管理层明确的授权，例如更改、决定业务流程的权力，调配安排人员的权力，监督检查的权力等。 足够的影响力：能够通过宣传，游说，各种沟通方式，使实施小组的成员理解和接受他的想法，不仅仅是通过行政的权力。行政权力可以通过一种临时的授权获得，如果没有 “影响力”作为基础，往往实施会困难丛丛乃至失败。 制订总体实施计划 按照标准的计划书，结合上面确定的的内容，制订出总的日程计划。 客户方面必须全面仔细的核实计划进度，确保在相应的实施期间，公司的有关人员有足够的时间、精力去完成计划。 要向客户表明，实施进度主要取决于其自身，拖延时间，会从有形（支付的实施费用）无形（客户自身为实施而付出的其他成本）两个方面增加自身的成本。 流程分析与规划 首先要清楚，企业产品与物料的特点，以及现有的模式，与软件能够提供的模式加以比较，决定未来基于软件的业务模式。 不少企业对于自身的业务流程，并没有清晰的视图。 参照ERP系统的流程，作出现有流程的视图。 搜集所有的将来需要电脑出的报表，系统地考察其内容。 要注重一些关键点：产生重要的输入/输出的地方。 决定数据输入的方式：集中式（原始数据以单据等形式汇总到专人处），分散式（在数据产生的地方及时输入），后者是最“到位”的方法，但可以逐步过渡，以及部分集中。 通常应用方案是实施顾问完成，客户要提供足够的配合，及相关的单据及报表。 应用方案的内容，需要客户和实施两方面的确认，将来会成为实施验收的基本依据。 在此阶段要让客户尽可能多的提出问题，并明确告诉客户，分析规划完成以后再提出的修改，将会成为另外的服务项目，另行收费。 对于一些不合理的要求，在分析解释的基础上，要给以明确的拒绝，不能模凌两可，但在具体的处理上要注意方式方法。 作业务流程分析，应尽量遵从先整体再细部的顺序，如果对单个部门作需求分析时要从整个项目的高度去分析。涉及多个部门的业务，所有相关的部门都应该参加，主管相关部门的经理也必须出席。 业务流程的整顿改造 按照制订出的总体框架与方案去执行； 根据实施方案，在整体计划的基础上，补充/调整必要的细节计划； 参照ISO9000的实施方法，可以先制订/修改业务流程文件，然后执行、检查。 定期检查计划进程，客户必须严格按照计划进度进行。 应用培训 按照模块，和在前面步骤所确定的使用人员，进行新的业务方法以及操作培训。 由用户自身与实施人员结合进行。 注意安排“备用”的人员参加。 与应用的步