AMT研究报告先战而后求胜ERP实施风险与应对措施Checklist.doc

本文档所载信息和意见仅供参阅。本报告并不提供量身定制的管理信息化咨询建议。报告的撰写并未考虑到企业的具体状况。本报告所探讨的问题可能不适用于所有企业。AMT Group建议企业根据自身的状况和目标确定具体的战略措施。 ■ 资源中心 ■ 教育培训 Resources Center Education Training ■ 管理咨询 ■ IT服务 Management Consulting IT Service 作者简介 杨巍女士，AMT高级顾问，专长于企业信息化研究与流程 梳理与规划。曾为嘉里粮油（中国）、广州市建委道路扩建 办公室、四川新华书店集团、深圳天音通信、广州雅倩化妆 品、乐美文具等提供咨询服务。 联系方式：Ivy.Yang@AMT 蔡慧菁女士，AMT研究院业务分析员，专长领域为知识管理和供应链管理。 联系方式：Cicy.Cai@AMT 摘要  报告受众： 一、想了解或者准备ERP实施的企业高层管理者、CIO、信息部门信息管理人员 二、对ERP项目进行实施与监理咨询公司项目总监、项目经理、咨询顾问 报告简介： 企业实施ERP将引起各个方面的巨大变化，将为企业带来巨大的经济效益，这是毫无疑问的。 但是在我们看到ERP实施的巨大利益之时，应当清楚ERP的实施更是一场高风险的管理革命。据统计，ERP系统实施项目中，虽然有不少成功的案例，但也存在相当风险，一般只有15%左右能按期、按照预算成功实施，实现系统集成；约一半左右的实施项目遭到失败积极地防范，才有可能加大ERP实施成功的概率。  目录 作者简介 2 摘要 3 目录 4 第一章 实施中的风险 5 有关人的风险 5 有关数据的风险 6 有关流程的风险 7 有关技术的风险 7 总结 8 第二章：实施中的风险防范 9 防范风险工作要点 9 进行宣传教育 10 加强激励和培养机制 10 确定业务部门支持标准 10 建立业务部门绩效体系 10 开展多渠道、多方式沟通 10 合适的培训策略和计划 11 建立效益评估体系 11 重视知识管理 11 制定数据准备计划与组织 11 统一数据标准 11 成立质量控制小组 11 重视持续流程改进 12 关键功能突出亮点 12 对开发进行控制 12 使用界面友好 12 进行一体化测试 12 总结 12 结论与建议 14 索引 15 AMT Group 简介 16 第一章 实施中的风险 ERP失败的声音不绝于耳。像任何有利可图的事情一样，ERP项目本身注定存在风险。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。ERP是一个系统工程，并不仅限于简单的IT系统的购置，它涉及到企业资源、利益的重组与优化，管理模式、业务流程的规范与统一，这些复杂的趋动关系决定了项目本身所隐含的风险。一般来说，从项目的流程来划分主要由三部分组成，前期的项目规划、中间阶段的项目实施与后期的项目评估及改进。每个阶段所隐含的风险都可能导致项目的进度与控制发生偏差。这一阶段是项目能否按预定计划完成的核心部分IT的复合型人才。 思维方式转变 用户不愿改变原有的思维方式和行为方式，不愿使用新系统，或者是简单的模拟手工，没有真正使用系统。 沟通体系 沟通体系没有得到一贯的执行，项目组与中高层之间，会议和汇报成了主要的沟通方式，多渠道、多方式的沟通不到位。项目经理没有把80％以上的时间用于沟通。 培训策略和计划 没有切实有效的培训策略，没有建成一支可培训最终用户的队伍，使项目培训压力加大，忙于救火，甚至上线时很多用户不了解系统，不了解新的流程，不愿使用或不会使用系统。 心理准备/期望 对上线后暂时的低潮没有心理准备。ERP不仅仅是技术转型，它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化及工作环境，需要一个适应期，上线后暂时的处理效率下降是正常的。 上线后角色转变 上线后用户的角色和权限发生了一定的变化，经常出现“谁决定什么”的微妙磋商，带来一定挑战。 把上线当ERP结束 没有认识到，上线不是ERP的终点，而是一个新旅程的开始。 项目知识管理 忽视项目中的知识管理，对项目中出现的问题、经验和经典案例没有总结、文档化，使这些珍贵的知识分散于个人头脑中，没有转化成组织的知识，导致系统的推广和改进要重新发明轮子。 效益评估 不能在项目试运行中有计划地量化评估效益，只是些零散的和感性的认识，到试运行结束后很难做出量化的评价，影响后续的决策和计划。 表1：ERP实施过程人方面的风险，来源：企业资源管理研究中心 有关数据的风险 如果数据的准确性、完整性不能保证，那么ERP系统的使用是没有任何意义的，进去的是垃圾