IT篇_CIO实战剖析_部落第1期_20080104.doc

CIO实战剖析：13步设计出一个ITSM系统这是我一直想写的内容，本来是希望把这个项目从立项到规划，到设计开发，到最后的实施应用的全部过程写成一个笔记，但工程浩大，就先把我们规划这款ITSM系统的想法写出来，里面会夹杂着我对这类系统的深入思考。 这种考虑一是基于对ITIL的理解，二是对软件实现的理解，三是运维管理的考量。内容不会十分具体，因为每一个部份基本都是一个模块，如果写得深入，就是一个详细的设计说明书了。下面逐步展开说明。 一、系统目标 系统目标是为了说明我们想开发一个怎样的系统，想利用这个系统做什么，达到怎样的目的。最简单的是，我们想打造一个运维平台，把我们在各个地区分布的运维服务团队，无论属于哪一个客户群的，无论是属于哪一种业务领域的(桌面、网络、系统、软件)，都统一纳入到一个相同的平台上。 他们要基于相同的制度，基于相同的流程，基于相同的理念，用统一术语与方式去服务客户。我们的一个优势是规模与平台资源，但如果我们的人员与业务无法整合到一起，这种优势就不复存在，反而可能成为一个负面原因。因为你没有了大船的承载能力，也没有小船的灵活转身能力。 运维服务业务有其特点，很难标准化，太容易受客户的影响而改变流程或制度。一旦你的团队分散、客户多，而且地理分散，光依靠发布ISO20000的体系文件，对人员做扎实的培训，就指望把大家的各种作业规范统一起来，不是说不可能，极难。运维服务数据极难分析与采集，一个显而易见的方式就是利用软件。 我们在打造自已的平台时，概括来说，有这么几个方面要求： 设计要求：基于我们的运维服务业务特点，把我们的管理经验置入其中，同时纳入ISO20000的实施所得，就是我们的服务体系。还要参考REMEDY优缺点，这些是我们规划设计这系统的基础。 范围要求：我们这个平台要能管理所有的运维对象(各种类型的项目)，同时要管理我们的运维资源(人)。运维对象可以具体到具体每一个CI及其备件，运维资源具体到每一个人的工时利用。其它像服务目录与SLA等，都要纳入管理。 扩展要求：运维平台可以满足公司模式的发展需求，以及产品的发展，这里涉及具体的公司现状，就不多作说明了。 质量要求：在应用质量上我们要超过REMEDY，注意是应用质量，不是指功能，功能上我们无意与REMEDY去一争长短。我们有信心只要一年实施时间，就完全可以超过REMEDY在公司的应用质量。 二、系统架构 我们使用的是B/S系统架构，这是为了方便地理分散的员工使用，也是考虑到日后全国的用户可能会登录系统进行部份作业，比如参与调查，或者开放论坛等。采用B/S的架构，负面的影响一是速度，二是界面表现力，但日后的升级维护比较方便，用户登录也很方便。是否成功，要等日后大规模应用时才能进一步验证。 开发平台是.NET2005 C#，数据库采用ORACLE 10G。另外我们在流程中(比如事件升级、派单)做了一些邮件通知与短信通知的功能，其它技术方面，倒没有太多值得说明的地方，也可以说技术并没有太多的亮点。 三、流程控制 在系统流程控制方面，放弃了采用工作流引擎的想法，一是不希望增加项目复杂度，二是硬性的流程事实上不现实。因为在运维服务活动中，单据的流转方式很难硬性定义，加上一人担负多个角色，去配工作流没有太多意义;同时我们主要是自用，运转起来后，去调整流程的可能性较低，那样工作流引擎存在意义就很低了。 所以我们在开发过程中，一旦有硬性的流程就写死在程序中，而单据的流转是由人确定的，可以不做限制进行单据的转派。不能指望软件去实现一切控制，有些控制点放在系统之外，往往会更好更省力。 软件只是一个汽车，你想它跑得更快更好，需要有一条道路去配合在一起，这条路就是你的管理制度。许多寄望软件实现的控制点，一旦没有考虑清楚，最后会带来许多麻烦。所以要有先松后紧的策略，逐步增加控制，而且要以制度为先。 四、服务台管理 事件管理与服务台管理是不同的概念，前者是一种流程，后者是一种职能，许多人没有搞清楚这两者的关系。事实上事件管理的许多操作是由服务台人员完成的，服务台本身并不存在流程(注意这是站在ITIL流程的层面)，服务台管理本身也是一个独立的学问。 这要根据每个组织的特点去考虑，在我们的情况中，有几名独立的热线人员作为服务窗口。对这些人员的话务管理是通过语音系统管理的，而这个语音系统与我们的ITSM系统是有接口的，真正的事件操作事实还是在事件管理中完成。 这里特别提一下，在我们的ITSM系统中，事实上是没有一个服务台管理模块的，我相信许多人没有真正理解服务台的含义。把热线与服务台划等号是有问题的，尤其是IT服务领域，一旦你包含比较多的软件项目，服务台就一定会发生变异。如果你的服务台人员只是起到一个转电话与派单的作用，那事实是一个语音菜单的功能，这样的服务台设立意义不大。 多数人以为服务