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人力资源管理案例与测试 你是合格的管理者吗 管理者在组织中担任着多重角色，但无论扮演哪种角色，都存在着一个共同的特征，那就是他必须表现出管理能力和领导方式： 著名学者阿瑟·皮尔曾经给出过二十五个论断来测验管理者的“领导商数”，请分别就下面的每一论断答复“同意”或者“不同意”： 1．为纠正员工的错处，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处； 2．管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标，只要下属能了解组织的当前目标，他们即能有效地履行任务； 3．最佳的谴责方式为当众斥责； 4．冤情和士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理； 5．为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度； 6．管理者的首要任务在于执行规章制度； 7．同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者； 8．管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬； 9．管理者如以“我不知道，但是我将探寻答案，然后再答复您。”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作； 10．技术人士担任管理人员比其他人员更佳； 11．管理者是天生的，而非后天培养的； 12．管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的训练； 13．讽刺是对付多嘴的员工的妙方； 14．让规章被彻底执行的最好方法，便是制定多重违规惩戒措施； 15．管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见； 16．良好的管理者应尽量授权下属以履行他职务范围内的工作； 17．为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个别差异，而对他们一视同仁； 18．管理者不应不断地提醒员工有关过去所犯的错误。一旦员工错误已被改正，则不应再被提及； 19．偶尔对员工责骂将有助于让一般员工循规蹈矩； 20．处罚员工之时，管理者应避免说出或做出任何足以令员工憎恨的事； 21．在倔强与要求严厉的管理者之下，员工的工作会做得最好； 22．倘若新员工没有学好履行份内工作的方法，则应视为他们未曾接受良好的教导； 23．管理者对自身工作感到兴趣与否，要比他是否能够有效地履行工作更为重要； 24．如果管理者对员工详加说明工作的细节，则员工将能以最有效率的方式履行工作； 25．管理者若想有效地做好工作，则他对下属的感受、态度与观念必须能够经常了解。 倘若你的意见与专家的意见相符的数目是介于20到22之间，则表明你的领导具有良好的基础，或者可以说是相当优秀的；倘若相符数目只有18或19个，这大致表明你具有较为平常的领导力，应该通过学习和实践进一步提高；倘若相符者只有17个或者更少，那就表明在领导力方面还存在着较大的缺欠，应该从很多基础性工作开始着手，一步步得到改善。 上任伊始的挑战 简介 希尔在获得MBA学位后，非常荣幸地加盟日华公司，并担任人力资源部经理一职。在就读MBA之前，希尔曾在另一公司从事人力资源管理工作五年，希尔现在踌躇满志，希望在新的起点上干出一番事业。 背景 日华公司属于中等规模的公司，大约有1000多名雇员，在计算机行业中一直是高利润、高增长、发展潜力看好的企业。在高度竞争和变化莫测的环境中，公司一直保持良好的柔性和适应性。公司主张“以人为本”，提倡“沟通、合作与团队奋斗”的企业文化。 在过去的三年里，日化公司销售额平均每年增长约55%，管理层知道：企业高速发展必须不断吸引优秀人才加盟。如果公司不能采用恰当手段留住人才，人才流失的速度也会非常惊人。在行业中，日华公司员工流动率处于中等水平。员工对目前在日华公司的工作比较满意。 到日华公司不久后，希尔发现，除人力资源部外，其他部门很少有“规则”——工作中缺少明确的职责界定。一项工作有时由A负责，有时却又由B负责。职位“责权”往往由在职者本人的技能、能力、兴趣、个性来确定。在新雇员中，有不少资历、能力超过职位要求，这些雇员来公司后大为不快。具体工作很少有工作描述，一些新员工问某件事为什么会这样做时，得到的结果往往是“某某一开始就这么做的。”部门间牵扯很多，职责界限也很模糊。 同其他部门相比，人力资源部显得格外不同，该部门大约有30名雇员，每一名人力资源雇员大致对应33名日华公司雇员。目前希尔手下的5名经理分别管理以下几个方面；薪资福利，劳动关系，雇佣关系管理（招聘、录用、离职），培训与发展，绩效与工作适应性。 希尔的前任是格林，在公司中她一直以“铁手腕”著称。人力资源部的员工言行谨慎，尽量同格林的看法保持一致。有时一些“不懂规矩”的新员工建议作出某些变革，格林会告诉他们：“工作一直都是这样开展的。”“这就是我们部门的文化”。人力资源部几乎每一项职能都有严格的规则和标准程序，很少有重叠之处。 人力资源部的员工仅有一半的人员具有劳工关系或人力资源管理方面的学历，仅有1/4的人具有其他公司的相关经历，它们中的大多数是从普通职员中提升上来的。格林以前担任执行秘书，