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文化：达能在华并购的命门 友泰（北京）管理咨询有限公司 胡全奎 涂方根 陈琦 若提及跨国企业并购中文化融合的艰难，达能无疑是个经典。回顾达能在华发展的路径发现，与中方合作企业，尤其是经营管理团队的文化融合一直是个难题，在其经历进入中国之后的第三个“七年之痒”时，问题集中暴露出来 达能怎么了？ 达能与光明：从未得手的爱恨之路 原光明乳业掌门人王佳芬在其自传中，披露了先前光明与达能合作的部分情节。她把达能中国总裁秦鹏比喻成一条富有野心、为达目的不择手段的“黏虫”，提到与原达能亚太区总裁易生门交流观点后的感觉是：“如果世界上还有不知廉耻这回事的话，这不就是不知廉耻吗，大白天是否真会有人说梦话！如果世界上还有强盗逻辑的话，这就是典型的强盗逻辑。”这般控诉式的直白表达，可见在先前双方合作过程中，光明经营管理团队对达能企业文化切身体会之深，强烈反感到忍无可忍。在对光明乳业控制权的争夺上，双方团队几乎剑拔弩张，达能因终不能实现其目的，与光明不欢而散。 达能乐百氏：让人惋惜的并购乱象 乐百氏自2000年被达能收购后，这个曾经拥有着乐百氏纯净水、AD钙奶等知名大品牌的领头企业便一蹶不振。乐百氏业绩不振的根源同样在于并购后企业文化的融合问题。 并购伊始，在做好股权安排的基础上，精明的达能即以保障合资利益为由，将年度考核目标写进了合资公司成立的章程里。结果是，以何伯权为核心的原班经营团队没有完成任务，一年后便“下课交权”、“集体退出”。此后达能如愿接盘经营，但经营团队缺乏稳定性，尤其后续在以海外背景为主的高层管理人员到位后，西式风格的绩效管理对市场团队的负面影响日渐明显。 “他们在决策时更倾向于对结果的考核，而对过程并不太关注，这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难的主要原因。”一位原乐百氏高管事后坦言。 同时，由于沟通障碍未能及时有效处理，内部俨然形成“新乐百氏人”和“老乐百氏人”两个对立阵营，组织资源严重消耗与割裂，致使昔日饮料巨头乐百氏经营每况愈下，亏损裁员连年不断，至今连乐百氏集团网站也无从寻觅了。 “达娃之争”：没有赢家的舞台闹剧 2007年4月以来，达能与娃哈哈撕破脸上演大戏。一个以商业游戏规则的捍卫者自居，一个以民族英雄主义者和受害者形象反击。 随着双方对陈言旧事的竞相收集和披露，很难简单判定谁对谁错。但有一点是肯定的——迄今“达娃”任何一方都没有从这场纠纷中获益，而是双输。纠纷的本身，就是两个企业的强势文化互不妥协、互不融合的真实碰撞。 上述一系列事件不是个案，而且都与达能联系在一起。我们不禁要问：达能到底怎么了？ 寻找文化基因 从正常商业逻辑上讲，并购中任何一方都应是理性的，起码在并购之初都是经过长时间深思熟虑后做出的决定。因此，达能并购文化融合难题的背后，一定是达能自身的文化基因起决定性的作用。 创立于1966年的达能，从玻璃制造业起家，资历不深，实力也远不及雀巢、卡夫、可口可乐和百事。然而，在烽烟四起的市场上，达能以小搏大，羽翼渐丰。截至2006年底，达能集团的业务覆盖五大洲超过120个国家，成长为全球最大的鲜奶制品生产商和第二大瓶装水及饼干、谷物类产品生产商。达能进行全球扩张的主要手段即是并购，“达能”品牌都是并购而来。 达能围绕主业，选择行业领先企业进行并购。并购中不仅注重投资与回报，也考量合并后的协同效益和企业文化融合。对于非核心业务，达能可以迅速而坚决地把业务实体出售出去。 在中国，达能依然秉承了这一并购理念。上世纪90年代，达能进入中国的第二个七年期间，在啤酒、饼干与食品、酸奶、饮用水等主营行业进行机会投资、多元并购，广做“加法”。而在第三个七年期间，随着达能集团战略调整、逐渐收缩主业，最终专注于奶制品、饮料与饮用水两大核心业务。达能中国在非核心业务领域连做“减法”，将啤酒、传统饼干等业务都迅速卖掉，获取不菲财务投资收益。同时不断加强主营业务并购力度，在奶制品业务上寻求与光明、蒙牛的深入合作，并通过收购多美滋公司切入高端奶粉市场；在饮料与饮用水业务上，加强对乐百氏、梅林正广和的控制，实现对汇源饮料的战略投资。可以说，达能在中国的并购布局从战略层面上讲是脉络清晰的，这也是符合达能集团奉行的“只做第一第二，绝不做第三”的经营原则的。 作为产业资本，达能对于主业的经营权和品牌有着天生的控制欲望，对于并购企业也如此。所以，达能在中国并购发展的终极目的，就是最彻底、最独特地利用自己最熟悉的商业规则，寻求与本土奶制品、饮料与饮用水的行业领先企业进行股权合作，然后注入达能的基因，实现对企业经营权和品牌的控制。在静悄悄地实现一个个行业并购企业“达能化”后，最终实现对行业的通盘掌控，在中国市场奠定数一数二的强势地位。 图1 达能中国20年并购发展路径一览 有专家将达能并购套路总结为 “五步反客为主全