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海尔：以卓越运营博全球市场 胡泳 本刊副主编 海尔再造：10年与1000天 2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年。作为世界第四大白色家电制造商的海尔，在全球的布局进一步扩大。它在泰国收购了日本三洋年产量约100万台的冰箱厂，不仅生产冰箱，还生产洗衣机，其中40％的产品在泰国销售，60％的产品出口东南亚各国。通过在印度收购一家产能35万台的冰箱厂，它启动了在印度的第一座制造基地。至此，海尔已在北美、欧盟、日韩、非洲、中东及东南亚等地区建立了30个海外制造基地、22个贸易公司和8个设计中心，实现了公司在全球主要经济区域的本土化研发、制造和营销。2007年，海尔海外营业额实现41亿美元，海外收入占总收入20%以上，海外利润的增长速度是国内利润增长速度的1.5倍。海尔不仅是2008年北京奥运会唯一的白色家电赞助商，还成为NBA战略合作伙伴；今天，在全球最著名的四块黄金广告地段——巴黎机场、纽约时代广场、日本银座、香港维多利亚湾，都可以看到中国海尔的标志。 在海尔集团2007全球年会上，海尔的领导人大有指点江山的豪气。他们把全球市场分为了中国区、美洲区、欧洲区、中东非洲区、南亚区、亚太区、东盟区七大区域。在盘点一年收获的时候，他们用三个项目、五个具体指标对全球各区域的市场经营进行业绩评价。三个项目是规模、运营能力、服务竞争力。规模的具体指标有营业额、市场份额、增长速度；运营能力的指标分为正现金流量和正利润；服务竞争力的主要指标是用户满意度，同时看其是否具有“创新的协同模式”。 这是海尔首次应用这些维度来看全球七大区域的竞争力，评价的结果是：中国区排在第一位。中国区竞争力相对较强，这是意料之中的事情。其次是亚太区（包括日本、韩国、澳大利亚），同比增幅超过了60%。美洲区排在第三位，规模有一定的竞争力，但是在运营能力和现金流方面需要提高。总体竞争力离5A目标差距最大的是东盟区域；南亚大区的盈利能力、中东大区的增速以及欧洲大区的用户满意度也需要提高。 海尔全球市场业绩评价体系 张瑞敏对海尔在全球的竞争力显然并不十分满意。他在会上讲话说：“大家看到现在全世界划为七个大区，中国还是最超前的。过去这对我们来讲是一个成绩，今天来看是一个很大的问题。当然了，即便全球化运作，母国的销售也应该是第一位的，这是确定无疑的，但是如果老停留在母国是第一位，这对海尔是个制约。所以，过去的成功我们主要靠国内运作，今天如果要成功必须是全球运作。” 这番话表明，张瑞敏把海尔摆到了中国本土成长的跨国公司的位置上。崇尚德鲁克的张瑞敏（管理大师德鲁克的书他几乎都通读过），一定非常熟悉德氏所说的关于企业的三个基本命题：我是谁？我要到达哪里？我怎么到达？提出全球化品牌战略，意味着他已经思索清楚了前两个命题，而“我怎么到达”，却是横亘在他面前的巨大难题。 可能很少有人知道，2008年曾经是张瑞敏给海尔设定的一个关键性的年份。在海尔的发展史上，1998年是海尔的转折之年，这一年张瑞敏提出了市场链再造，这是因为，他洞察了中国家电制造业面临的三大悖论：销售额越来越大，利润却越来越低；在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌委实太少；企业面临的压力很大，但是员工并不能感受到相应的压力。海尔不仅在家电业中率先开展了再造，而且，在张瑞敏的强力推动下，它形成了堪称中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造活动。 张瑞敏给海尔设定的再造期限为十年。从1998年到2008年，海尔在内部进行了大大小小40多次的组织结构调整和业务单元梳理，旨在打破以前的金字塔，以市场为导向，实行扁平化管理。在此期间，海尔抛出了很多令人眼花缭乱的新词，如SBU经营体、T模式、人单合一、信息化日清等等，无一不是张瑞敏独创的思路。它们在实际推行的过程中，不可谓没有斩获，但张瑞敏发现，他仍然难以驱动海尔这样一头庞大的“家电大象”去跳舞，尤其是，当舞台已然变成了全球性的。 他说：“几年前，国内家电市场上，我们是第一名，前五名都是中国企业；现在我们仍是第一，后面却有两三家是外国公司了。”张瑞敏极而言之地预测，随着全球化和信息化突飞猛进，将来只会剩下两种企业：一是全球化企业，二是为全球化企业打工的企业。前者是食肉动物，后者就是食草动物，食草动物再大，也只是食肉动物的食物。 中国的领先企业其实都在全球竞争中看到了同样的危险。在上世纪90年代以销售交换机起家的华为，最初认为产品就等于竞争力，于是将全部力量投入产品开发和规模化生产上，以尽快获得低成本优势。后来，华为的决策者意识到，公司当时的成功很大程度上是靠侥幸，其综合实力、管理水平、企业文化距离跨国企业很远。从1998年起，华为花费巨资，系统性地大规模引入国外管理咨询公司，逐步将跨国企业的先进管理模式移植吸收，构建起世界级管理体系。为此，华为提出了“先僵化、后优化、再固