理想状态组织结构.pptVIP

2005-2008年战略准备期管理系统部门职责：法律部与财务管理部 2005-2008年战略准备期管理系统部门职责：会计部与公共关系部 2005-2008年战略准备期管理系统部门职责：企业发展部 组织机构二：依靠整体优势，实施快速扩张的一体化经营战略，以规模取胜 整体上是矩阵式管理的项目负责制，财务、人事和销售管理决策权主要集中在总部 组织结构三：重点开发北京市场，致力于北京地域内的房地产住宅业务，形成较强的土地获取能力和品牌优势 可实行职能式的集权管理，现场工程由项目组管理销售公司负责总策划 组织机构四：定位于中低档房产，致力于区域性开发，形成资金雄厚，土地储备丰富，业务上实行职能式管理 总部组织机构精简，可实行职能制，业务外包较多 组织机构五：发展单一房地产业务，主要是开发中抵挡产品，形成资金和品牌优势 实行职能式管理，设多个部门和项目经理部 * 组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目标 机会 威胁 不确定性 资源可获得性 外部环境 优势 劣势 核心竞争力 领导方式 过去业绩 内部环境 总裁、高层 管理团队 战略管理 选择经营目标、竞争性战略 决定使命、公司远景 结构框架 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策、激励 组织文化 组织间沟通 组织设计 资源 效率 目标达到 利益相关者 有效性结果 - 战略与组织的关系 - 目前正在讨论的过渡时期的组织结构是一种以决策为导向的矩阵式结构，总部的控制力和核心能力得到加强，并保留了对市场的快速反应能力，项目间的沟通也得以加强 - 矩阵式组织结构示意图 - 项目 项目 B 项目 C 项目 X 项目 A 业务系统 管理系统 研 发 客户关系 供 应 链 业务开发部 工程管理部 市场营销部 客户服务部 会 计 部 总经理办公室 人力资源部 法 律 部 财 务 管理部 工程预算部 规划设计部 企业发展部 公 共关系 部 2005-2008年战略准备期 业务系统部门职责：业务开发部与规划设计部 职责 项目可行性研究 项目投资经营模式研究 开发计划管理 土地政策研究和土地储备 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－项目公司开发计划管理 - 业务开发部 - 工程预算部 业务开发部 规划设计部 工程管理部 业务系统 客户服务部 市场营销部 - 规划设计部 - 职责 规划设计管理 产品研究 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目公司的实施监控指导 2005-2008年战略准备期 业务系统部门职责：工程管理部与工程预算管理部 - 工程管理部 - 职责 工程新技术新材料研究与跟踪, 信息的收集与提供 工程规范化管理流程与规定 工程进度计划的统计及监控 设计质量及工程质量的监控 大宗材料、设备的采购监控 供应商管理 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目提供相关服务指导和进 行相应的管理 业务开发部 规划设计部 工程管理部 业务系统 客户服务部 市场营销部 - 工程预算管理部 - 职责 制定并监督执行工程预算管理办法 监控项目工程成本控制 参与项目重大工程及材料设备采购的招标、合同、结算工作 对项目进行政策业务指导 组织本系统员工学习与培训 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目预算的管理和监控 工程预算管理部 2005-2008年战略准备期 业务系统部门职责：市场营销部与客户服务部 - 市场营销部 - 职责 市场调研与产品定位 营销策划 销售管理 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－管理并协调项目公司的市场营销工作 工程预算部 业务开发部 规划设计部 工程管理部 业务系统 客户服务部 市场营销部 - 客户服务部 - 职责 客户资料管理、分析和应用 客户资源维护－－客户俱乐部 承诺管理（含重大客户投诉管理） 系统客服工作统筹、协调 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目公司的客户服务进行 管理和指导，各项目公司客 服工作的协调 2005-2008年战略准备期管理系统部门职责：总经理办公室与人力资源部 - 总经理办公室- 职责 信息管理（包括技术） 行政管理（包括固定资产管理） 档案管理 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－为其他职能部门提供支持 对下－－各下属公司 - 人力资源部 - 职责 人力资源规划（需求计划、职业发展规划、人才储备及继任规划等