电信企业财务管理分析.docVIP

电信企业成本管理改进研究 世界各大电信巨头如朗讯、SK等着眼于未来竞争的纷纷进行战略性结构调整，这不仅是全球电信业复苏的征兆，更意味着电信竞争将更趋激烈随着我国改革开放的不断深入，我国电信市场更加开放，电信业的进入壁垒已经越来越低这为电信巨头市场创造出越来越多的机会。包括英国移动通讯巨头沃达丰、日本电信先锋NTTDCoMo、美国著名的AT＆T等全球电信巨头，都已通过合作开展电信增值业务或资本运作的方式，发力国电信市场。面对全球电信巨头的挑战，中国电信业要取得更大的发展，必须不断完善自我，提升国际竞争力。(IPTV)的影响，都对电信市场的客户资源和业务发展提出挑战。而3G的发展使的各电信企业的竞争更加白热化。国内外激烈的竞争环境使得我国电信运营商面临着前所未有的难题：外资进入带来的冲击、增长速度放慢、业务利润逐渐摊薄、ARPU下降、利润点转移，为确保在竞争中把握先机，有效地降低成本成为必然选择，电信企业必须摒弃传统的成本管理体系，采用新的成本管理方式，以帮助企业准确地核算和提高成本效益。 一、我国电信企业成本管理现存问题分析 1、成本管理观念有待进一步提高 长期以来电信企业经营的首要目标是市场扩张和收入增长而不是企业利润最大化。在电信行业垄断经营时期成本控制的问题并不突出，未受到企业决策者的足够重视，成本降低缺少动力。在竞争日趋激烈的今天，电信企业不应再仅仅以业务发展为导向，而应更多的考虑发展的效益和成本支撑的代价，不计投资效益的大规模网络建设，高额营销费投入的放号行为都不一定是可取的。另外，在成本管理上主要看重的是如何降低成本费用，而不是考虑“投入/产出”的成本效益。 2、成本管理思想传递不够 就是在成本管理实施较好的电信企业中，上至高层下至员工都是把成本管理作为一项任务被动来进行的，而没有形成自觉进行成本管理的思想。在激烈的市场竞争下，加强电信企业的内部成本管理，能够把市场的竞争压力传递到企业内部。让每个部门，每个环节，每个员工个体都能直接感受到来自市场竞争的直接压力，让企业的每个员工都能直接地，真实地接收到市场竞争的信息，并把市场的压力转化为提升自己能力的驱动力。这才是成本管理思想在整个企业的融入，才能够提升成本管理的效率。 3、成本管理形式仍较粗放 电信企业成本管理体系仍不够完整合理，方法较单一和老化，侧重于事后的成本核算，而事前的成本预测和事中的成本控制较弱。企业效益的财务体现是实现利润最大化或者每股盈余最大化（上市公司），而成本管理是企业增加盈利的根本途径。但由于电信企业的经营目标一般侧重于市场的争夺和政府指标的完成，所以市场夺取、业务开发、业务收入和业务量的年度目标等等是企业最为关注的，而成本管理的各项目标却未受到应有重视。 4、成本管理组织松散 公司对成本管理的重视程度不足，成本管理缺少全员参与，而只是作为财务部门的主要工作，其它部门只是被动接受和协助配合，对成本的控制积极性不高。但是，专业知识的缺乏，使财务部门很难对发生在技术领域内的成本进行有效的预测和控制。因此成本管理的松散带来经营管理的不力，不仅不能有效管理，还可能存在下级单位对上级，业务部门对财务部门的费用倒逼，成本的约束机制软化。 二“双管齐下”改进电信企业成本管理 1、更新观念，建立全过程的成本管理体系 在电信市场竞争加剧的情况下，电信运营商已经意识到成本管理的重要性，但仅有重视是不够的，还必须更新观念，建立行之有效的全面成本管理体系。针对我国电信企业目前存在的问题和未来发展的需要，树立以下几种成本管理观念很必须。 成本效益配比观念。这是一种以实现利润为目标的成本效益配比观念，与片面追求成本总额减少的单纯成本控制观念是不同的。企业的一切成本管理活动以成本效益配比观念作为支配思想从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”成本的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。如在某电信服务原有功能基础上新增一功能，会使该产品的市场占有率大幅度提高，即使新增功能会相应地增加成本，只要这部分成本的增加最终能为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。这种成本观念可以说是“花钱是为了省钱”。 系统成本管理观念。将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面电信企业的成本管理就不能再局限于电信业务的财务会计成本核算数据，而应向前延伸到业务的市场、技术以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维护和处置。另一方面，成本管理的内涵应扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本等。再者，随着企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理和市场营销，研究分析各种决策成本也应该成为企业成本管