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流程成熟度评估模型(Process Maturity Assessment Model) 流程能力成熟度 流程图举例 答案 1.过去由于专业化精细分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其他部门的顾客。例如：会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最后会计部才能得到所需的笔。这一流程的确能完成工作，并且对于采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势，但是对于铅笔这类廉价的非战略性物资，这一流程就显得笨重而缓慢了，并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。 在有了信息系统以后，一切就有可能变得容易了。通过数据库和专家系统，会计部可以在保持专业化采购所具优势的条件下，自己作出采购计划。当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作界面之间的摩擦，从而减少了管理费用。但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能。例如对于企业主要设备和原材料，则可以仍旧由采购部门来专门完成。具体如何安排，还是要以全局最优为标准。 2.过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收信和处理其他部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理他们产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息不再是一种特权，部分信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。福特公司就是个很好的例子。原来，验收部门虽然产生了关于货物到期达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。在新的流程中，由于福特公司采用了新的计算机系统，实现了信息的收集，储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率。 3.集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员、官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库、远程通讯网络以及信息分布处理系统，人们不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时期，获得规模效益。 1.在大多数的企业中，工作的执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于这种传统的假设，即认为一线工人即没有时间也没有意愿意去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去作出决策。这种假设就构成了整个金字塔似的管理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平化组织提供了技术支持。而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候 ，金字塔似的组织结构及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会改变。决策权力下放，必然压缩管理层次层次，减少不必要的控制监督人员。减少相应管理费用 。权力下放并不意味着管理人员无事可做，实际上管理人员需要对员工决策提供必要的支持，同时将更多精力放在企业的战略决策上。 2.传统的大批量生产为实现规模经济形成了统一风格、统一程序的流程。所有输入，无论难易、大小、缓急都遵循统一流程进行。统一流程把常规情况和特例混杂在一起，运转复杂，速度迟缓，无法适应市场多元化和需求多变化的发展。为主动适应新的市场环境，流程管理支持流程多样化，企业可以根据不同市场、不同输入、不同形式制定具体的流程流转。对于某一输入，首先确定最合适的流程，然后再按照流程运行，使对输入的处理能通过最节约的流程完成，既提高处理速度，又能降低成本。 3.为了做到对顾客负责，及时满足顾客的需求，改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面，企业需要让流程“单点接触顾客”，即企业和顾客只有一个联系点即业务专管员或业务负责人。如果流程较为复杂或过于分散，集成较困难时，需要一名业务负责人作为缓冲器，与顾客打资产对顾客负责，解决顾客的问题。业务负责人还应该具备这样的能力：能实际使用流程中所用的信息系统，有能力与流程中的其他执行人员保持联系并相互协助工作。 4.在信息难以传递的时代，人们往往会重复地采集信息。而由于不同的人，不同的部门和组织对于信息的要求和格式各不相同，这样就不可避免地会造成延迟、输入错误以及额外费用。然而今天，当信息技术如此飞速发展而又如此普及的时候，人们再也不需要重复地采集信息了，而可以将信息储存于在线数据库中，让所有需要信息的人实现共享。 * 粗放式管理的特征：结果导向——过程导向 追求由投资带动或由需求拉动的规模增长，热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略管理实践中的 “形式主义”：企业文化、质量重于泰山 “表面”管理：硬件与软件 “差不多”管理：对客户的了解与研究 “短暂”管理：销售竞赛月、狠抓清欠… 为什么要向精细化管理过渡 中国成为WTO成员后企业面临的新