绩效管理——平衡计分卡PPT.ppt

* * * 传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators） 衡量，显示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * BSC/KPI/MBO的区别 1 BSC/KPI/MBO的优缺点 2 BSC与KPI的对比 3 BSC与KPI的融合 4 MBO与BSC的融合 平衡计分卡的优缺点 克服财务评估方法的短期行为; 保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； 能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点； 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 使企业的战略成为一个持续的流程。 优点 实施难度大，管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平； 指标体系的建立较困难，综合考虑企业的战略、运营的主要业务和外部环境加； 指标数量过多，四套业绩评价指标的关系难以真实、明确； 各指标权重的分配比较困难，权重的制定没有客观标准； 部分指标的量化工作难以落实，抽象的非财务指标主观性强； 实施成本大，耗时长，总的开发需要1年甚至更长 缺点 KPI的优缺点 KPI 优 点 缺 点 1、KPI简单明了，少而精，易于控制和管理。2、员工按KPI测量标准和奖励标准去做，可发挥激励导向作用。 3、结果与过程指标有机结合，能全面、公正地反映员工绩效。 4、KPI是对关键成功因素的提炼归纳，能发挥其责任成果导向作用。 1、未能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。 2、各指标间缺乏必然的内在逻辑联系。3、指标多是定位在个人、部门绩效上，忽略了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系 。 4、没能跨越职能障碍，缺乏高度的系统化和结构化; 5、战略对员工绩效行为改进的导向牵引作用没有大的突破。 MBO的优缺点 MBO 优 点 缺 点 1、组织目标与员工目标结合，可调动员工积极性增强组织凝聚力。2、有助于权力下放，处理集权与分权的矛盾; 3、用自我控制的管理代替压制性的管理; 4、上下级协商制定目标：能形成一个“目标——手段”链。 1、目标常变动会影响执行效果和管理者及员工执行目标的决心。 2、目标多是短期的，会导致短期行为，为达成短期目标而忽略甚至牺牲长期目标 。 3.目标难以确定且不易在各部门间进行平衡。 4.目标管理只考虑结果，而不注重过程 。 5. MBO倾向对员工的动机做了过于乐观的假设。 KPI与BSC的对比 比较 KPI BSC 不同点 1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。 1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。 相同点 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。 KPI与BSC的统一 KPI体系从中战略角度出发，在逻辑上和科学上找到并列举了影响企业绩效的关键指标，但它往往会忽略一些非关键指标或不创造价值但保护价值的指标； BSC虽然本身就是一个创造价值的绩效发展循环，在BSC所分解出来的众多指标体系中，创造价值流程的指标至少有十几个，若每次以月为管理周期对这些指标体系进行全面精细的测评，管理成本就会较高。这就出现了指标太多会提高管理成本，而这些“太多”的指标仍不全面的难题。 通过KPI与BSC的统一，建立主要绩效与基础绩效之间的平衡，互为补充。 MBO与BSC的融合 MBO包括上级目标分解、本级目标设立、制定行动措施、过程管理、目标评价等工作管理过程，以及这个过程中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列促使工作者成长的管理行为。 在BSC中融入MBO技术，就能够帮助应用BSC的组织和个人达到目标，从MBO技术来看，它要求的是对实现目标的过程进行管理，以及管理中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列工作者互动的内容，这正好弥补了BSC在这方面的