第八讲变革型领导力理论与应用 案例分析 在以下的部分中，将提供三.docVIP

第八讲 变革型领导力理论与应用 案例分析 在以下的部分中，将提供三个不同背景下发生的典型案例分析(案例81，82和83)。他们分别描述了不同程度的变革型领导力的应用情况。每个案例后提出的问题都围绕着变革型领导力在发展团队中的运用，以帮助分析其出现的特有问题。高科技术公司）是个有着50年历史、250名雇员的专为飞机生产零部件的家族制造企业。HTE的主席是巴雷利先生。作为先进飞机工业的权威领导者，他从一个比HTE小的公司被邀请来到HTE。在此之前，HTE惟一的主席是公司的创造者和拥有者，HTE的结构非常传统一个非常深厚的企业文化支持着。 作为新主席，巴雷利先生真诚地希望能够改造HTE。他想证明新的技术和先进的管理技巧能使HTE跻身全国最杰出的制造公司之列。，巴雷利先生为公司设计了一个远景规划，贴遍全公司。这份有很强的民主意味的、长达两页的规划描述了公司的整体计划、方向和价值。在巴雷利先生任主席的最初三年公司实施了一系列重要的重组，这些变革都是由巴雷利先生和他遴选出来的那些主要管理者们设计的。每一个变革都旨在改善公司的团队结构，支持已公布的HTE新远景蓝图。 然而，每个改造方案产生的后果都在不同程度上削弱了领导力在员工中造成不稳定因素。大部分变革来自上层领导，极少有中下层管理者的参与。有些变革反而加强控制限制了员工本该更多的参与投入。一种情况下，员工需要向三名不同的管理者汇报情况，而另一种情况下，一名管理者要管理太多的员工。与其说员工们在HTE各自的角色岗位上感觉很舒适，倒不如说他们开始不明确自己的责任及如何为规划的蓝图做些什么。重组的整体效果就是令士气和生产力不断下降。 在整个变革过程中，巴雷利先生为公司描绘的远景渐渐模糊起来。员感觉到的不稳定性使他们很难再支持公司的规划。HTE的员工纷纷抱怨道，虽然公司上上下下都贴着远景规划但是没有人知道他们前进的方向。 对于HTE的员工而言巴雷利先生就是一个谜。HTE是家美国公司，而巴雷利先生开的是辆外国车。巴雷利先生宣称他的领导风格是民主的可实际上是专断的。他对某些人表现得很民主，对其他人却独断专行。他希望员工们认为他是一个肯放手授权给员工的领导者但当他专注于对外客户关系和董事会事务时又对公司其他人的事务加以控制。 有时他对员工关心的问题不太敏感。他希望HTE成为一个令每个人都觉得自己有权做事的地方但他常无法近距离地倾听员工的意见。他极少参加那种开放式的互动沟通。HTE有着许多与众不同的传奇故事及悠久历史可是员工们觉得巴雷利先生要么是不理解这段历史，要不就是不在乎这段历史。 巴雷利先生到HTE四年后就下台了，他和他的亲信令公司陷于巨额债务和资金周转危机中。他那要将HTE建成世界一流的梦想就此破灭。 问题 假设你正在和HTE公司的董事会进行协商，回答以下问题： 1你会从变革的角度就巴雷利先生的领导提出什么建议? 2巴雷利先生是否对HTE有着清晰的远景规划，他能将其付诸实践吗? 3作为HTE的改造代理人，巴雷利先生起到了多大的作用? 4若巴雷利先生有机会再次成为HTE的主席，你会给他什,建议呢? 案例学生的发展每年库克博士都会带一个由25名大学生组成的队伍到中西部去进行为期8周的考古发。那些来自全国各大中院校的参与者通常对考古发掘中所发生的事情几乎没有任何知识或概念。库克博士喜欢带领这种探险队，因为他喜欢教学生考古知识而发掘中的成果事实上又有助于他自己学术工作的进步。 在他计划一年一度的夏季探险行动时，他讲述了下面的故事。 这个夏天会很有趣因为去年同去的几个人今年又回来参加我的队伍。去年的发掘很有成果。最初的两周里每件事都是毫无联系的。队员们似乎很迷茫，毫无动力，也很疲惫。事实上，较早一段时期里几乎一半的成员似乎要么生病要么筋疲力尽。他们对整个活动的意义开始质疑。 比如按照老传统我们每天必须4：O0起床，5：O0前往探索地点。然而在最初的几个星期里即使是在数次提醒之后几乎还是没有人能在5：00准备好。 每年人们都要花一定的时间来学习如何与他人相处，如何接受探险的目的。学生们有不同的背景，一些来自小的私立教会学校一些来自大的州立大学。人人都有自己的日程安排，不同的技能及迥异的工作习惯。有人可能是一个好的摄影师，有人可能是有力的挖掘手，有人则可能是优秀的测量员。我的工作就是用这些有利的资源来完成考古探险。 在第二周的周末我开了一个会来评估进度。我们谈了许多，包括个人的事、我们的工作如何进展、以及我们需要改进什么。学生们似乎都很喜欢在会上发言交流。他们每一个人都阐述了他们自己的情况和对这个夏天的期望。 我和学生们分享了去年探险的几个故事一些很有趣，一些则对探险工作有所启发。我还和他们分享了我的一些想法，例如：我对这个项目的特别兴趣，我如何考虑我们作为一个整体以及该如何在这个重要的历史遗迹处完成这项工作