第六章 對於公司績效管理中存在問題的改善建議.docVIP

对于公司绩效管理中存在问题的改善建议 对知识型员工的绩效管理应突出职业发展导向性 组织应该根据发展战略，进行人力资源规划，并帮助和指导知识型员工做好个人职业生涯规划。同时，通过有效的招聘、培训和人员配置，找到合适的人，并将其安排到合适的位置上。作为以职业成功为主要追求目标的知识型员工，获得合适的工作机会无疑影响其成功概率并最终影响其能否实现职业目标。正如《从优秀到卓越》（From Good To Great）一书中所言，“并不是所有的人力资源都是企业的最宝贵财富，只有合适的员工才是”。选对了人，绩效管理能事半功倍；否则找的人不合适，即使事倍也难功半。利用绩效管理还能及时发现人力资源配置不合理的地方，及时纠正过来，将人员配置到其最合适的地方。 我认为应从以下几点考虑： 一、　绩效考核要兼顾组织（部门）目标和员工个人职业目标： 知识型员工的绩效目标要与其职业目标紧密相关，而不能只强调组织的业绩。即在制定绩效指针、目标及绩效计划时要充分考虑员工的职业发展及其个人职业规划，使得个人目标与组织目标协调一致，员工在努力追求个人职业成功的同时，也促成了组织目标的实现。 同时，由于知识型员工的工作很多还需要与其它人合作才能完成，因此绩效考核也要兼顾个人业绩与团队业绩。 二、　考核结果的使用，应突出对员工职业发展的指导作用，即帮助员工寻求提升能力、弥补缺陷和不足、改善业绩的办法： 应当让知识型员工感觉到绩效管理的主要目的是帮助其实现职业目标。当员工绩效未达到目标时，主管的工作重点应放在帮助其分析原因并寻求解决办法上，而决不能仅仅进行所谓“按章处罚”。 主管往往只关注员工与员工之间相比绩效如何，而员工更关注自己的业绩与自己的绩效目标相比如何。所以，在绩效管理中，主管在对员工业绩进行横向比较的同时，也要关注员工个人业绩的纵向比较，以让每个员工都清楚地认识到自己的进步和不足。 三、　沟通应始终贯穿于绩效管理全过程： 一般，知识型员工对沟通地需要比较强烈，希望能让同事（包括上司）了解自己的工作成果，同时也希望能与其它人交流自己的想法和创意。在绩效管理过程中，组织的管理者尤其是各级主管应该主动与知识型员工沟通，和他们讨论、分析绩效状况和职业发展，并鼓励他们绩及时主动地反映工作中和职业发展中遇到的困难和问题。只有当知识型员工切实感受到上司愿意倾听并乐意帮助其实现职业目标时，绩效考核及整个绩效管理才会真正有效。 相比正式的沟通，非正式的沟通更容易也更频繁。正式沟通毕竟次数不多，如果没有非正式沟通的补充，绩效的反馈就不能做到及时且针对性强。事实上，主管在平时的工作过程中对员工做得好的方面应及时肯定与鼓励，而发现员工工作有不当的地方，尤其是明显偏离绩效计划时，应该适时地指出并辅导其改进，而不应该视而不见，或等到定期的正式沟通时才提出。否则，就难以让员工认为考核是关注其跟工作相关的行为并以帮助其提升能力、改进绩效为主要目的。而且，非正式沟通更容易让员工觉得轻松，从而减轻员工的紧张和抵触情绪。 此外，组织还应该营造良好的工作氛围。知识型员工工作中的相当部分需要创造性，组织必须营造相应的“容许出错”的宽松环境。不能简单地将工作结果判断为达到目标或没有达到目标、成功或失败，而要分析员工及组织可以从这个结果和过程中获得多少价值（即对实现未来目标的贡献）。这样一来，组织才能充分利用知识型员工在工作中取得的经验和教训。 总之，借助于系统有效的以职业发展为导向的绩效管理，组织能够更加充分地调动知识型员工的积极性，激励其努力工作以实现个人职业目标及组织目标。 针对管理者，绩效管理的四项实施流程 只有绩效管理的目标明确了，公司全体员工才有努力的方向，才会更加团结一致，同心同德，共同致力于绩效目标的实现，提高绩效管理能力，更好地服务于公司的战略规划和远景目标。所以还应从以下四方面努力： 一、　取得高层决策者的支持和理解： 绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭人力资源部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。首先要与公司高层决策领导探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，并且制定公司绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针、实施流程、角色分配、管理责任等，层层传达，使绩效管理的每一个环节都落实到实处。 二、　广泛宣传： 任何一项新的管理手段的实施都离不开广泛地宣传。通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用进行宣传，培育员工对绩效管理的感性认识，树立公司的绩效观。 三、　培训管理者： 好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施。因此，对管理者的培训必不可少。通过培训让管理者把握绩效管理的理念，改变旧的观念，根据绩效管理的流程、方法和技巧，使每个管理者都能准确应用绩效管理手段管理自己的部门和下属。 四、　出台绩效政策： 绩效管理的推行必须由政策来保证。在