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KPI导向的绩效管理------学习与研讨（一） 2006年7月 内容纲要 第一部分:考核相关概念与KPI体系 第二部分：实现KPI分解的几大工具 第三部分: KPI规划与业绩评估参考 第四部分:公司绩效考核现状研讨 第一部分：考核相关概念与KPI体系 绩效是什么？ 通常影响绩效的主要因素有哪些 影响因素 为什么要谈绩效 客观评价工作业绩 适时肯定成绩 纠正偏差 激励员工 提供晋升的机会 落实责权利 提高工作技能，帮助员工成长 透析员工能力状况，制定培训计划 为了计发绩效薪酬 便于进行知识管理 创造沟通的机会 挖掘潜力 什么是绩效管理 　　　绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理是基于企业战略基础之上的一种管理活动。 　 绩效管理最重要的五个核心理念 绩效管理是人力资源管理的中枢和关键 绩效管理的核心思想是绩效改进 绩效管理非常关注绩效沟通 绩效管理既注重结果，也注重过程 绩效管理强调各级管理者的参与 绩效管理模型 组织结构 绩效考核周期 基于制度和岗位说明书的CPI 基于战略的KPI 基于沟通的绩效评价 绩效成绩的应用 企业绩效管理的八大误区 绩效管理仅是人力资源部的事情 目标体系不严谨 绩效管理成了奖金分配的手段 缺少支持目标的绩效计划 缺少绩效沟通 执行过程的僵化或随意性 不健康的企业文化 KPI不合理 KPI与CPI 基于战略的KPI是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人绩效衡量指标体系。以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术。 部门CPI主要根据公司的管理制度和部门职能建立的，确保公司的各种规章制度和部门职能能得到有效的实施和执行。体现对公司各层次的履行规定职能与职责的基础管理要求。 CPI是KPI得以实现的保障，也是考核的依据。 一、绩效指标性质分析 指标分析举例:某企业2004年人力资源部指标性质分析 二、绩效指标的定义 三、指标评价维度与权重 四、绩效指标权重确定方法 1、经验判断法：凭个人经验 2、按重要性排序法：据每个考核指标的重要程度得分在绩效指标体系整体重要程度得分之和中所占比重来确定各个考核指标的权重。 例如：A、B、C三个指标：重要性分别为2、4、1 则A的权重为2/（2+4+1）=0。29---30% 3、三维确定法：（按定量与定性相结合，重要性、紧急性、可实现程度三维，确定权重方法） 4、权值因子分析法 第一步：组成评价小组 第二步：由专家填写评价权值因子判断表，将行因子与列因子比较，如采用4分值时，非常重要的指标分值为4分、比较重要的分值为3分、同样重要的分值为2分、不太重要的分值为1分，很不重要的分得0分； 第三步：对各位专家所填写结果统计，将结果折算为权重 KPI绩效指标体系建立步骤 1、明确公司战略或建立公司战略目标： 2、KPI分解战略目标： 3、指标概念与指标评价体系库： 第二部分：实现KPI分解的几大工具 头脑风暴法，它促进把各种意见开发出来； 1、没有给参与“头脑风暴”的人充分讲解它的应用方法和注意事项； 2、与会者不积极思考，会场不够热烈，没有充分发挥各人的想象力； 3、没有创造一个平等的、互相启发的环境，与会者受到职位级别的影响； 4、不注意充分发挥想象力，互相批评，纠住问题不放，思路打不开； 5、头脑风暴没有规定主题，问题不集中，结果说出的观点是非常分散； 二、工具2：鱼骨图寻找PF 　　 如何掌握工具：一个表示因果关系的图表 1、鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来； 2、没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起； 3、鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多； 4、小鱼刺和大鱼刺之间没有因果、支持关系。 工具3： 关键成功因素CSF法建立KPI 1、CSF法建立KPI：就是分析要达成目标的影响因素，选出最关键的若干因素，再找出针对这些影响因素的衡量指标，从而建立KPI的方法。 2、采用CSF法要点： 什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。 工具4：关键成果领域KRA法 建立KPI 1、KRA法建立KPI：就是分析目标成果的组成部分，选出若干关键的成果领域。然后对这些成果进行提出衡量指标，从而建立KPI的方法。 2、 KRA方法寻找KPI要点： 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了； 操作步骤： 一、 衡量主要因素PF，找到与确定KPI 一、用头脑风暴和鱼骨图是工具，寻找PF： 用头脑风暴：反复进行的