基于战略执行提取绩效指标1.doc

基于战略执行提取绩效指标 　　绩效管理中，如何制定绩效指标是各级管理者，尤其是人力资源管理者关心的热门话题。每次培训的时候，大家首先关心的一个问题是，如何设定考核指标，如何制定考核标准，如何保证考核指标的科学合理性？ 　　在笔者多年的绩效管理研究中，也经常遇到这样的问题，近几年，笔者从事管理咨询工作，涉及到绩效管理模块的时候，大家最关心的就是如何设定考核指标，花大量的时间在这个工作上，对其关心的程度远远超过了对绩效管理目的和过程的关心。 　　这一方面说明考核指标的设定是一个难题，管理者通常不善于设定指标，在这方面的技能需要提升，另外一方面也说明我国的绩效管理还处于比较初级的层次，至今连起码的指标设定都没有做好，更别说绩效辅导、绩效改善了。 　　每当企业提到考核的时候，这个话题肯定会成为大家关注的焦点，笔者结合自己多年的研究和实践经验，谈谈如何设定考核指标，希望能对各位读者有所帮助。 　　本文将从绩效管理的定位、目标梳理、指标设定、指标维护等几个方面展开。 　　一、绩效管理的定位 　　制定绩效指标首先要明确绩效管理的定位，因为定位决定了操作思路，如果定位没有清晰，几个问题肯定会出现，一是绩效指标的来源不清晰，不知道从哪里提取绩效指标；二是绩效指标的范围不明确，什么东西都可能成为考核指标，使得绩效考核成为一个大杂烩；三是，绩效指标落不下去，讨论经常进行，但始终不能有结果，因为考核指标不能说服老板，也不能让管理者看到好处，最终落于空谈。 　　绩效管理的定位可以用两句话概括：一是落实战略目标，提升组织绩效；二是帮助员工成长，实现经理价值，下面我们来看看如何理解这两句话。 　　1、绩效管理的目标落实战略目标，提升组织绩效 图一 平衡计分卡战略执行六阶段 　　上图卡普兰在其最新著作《平衡计分卡战略实践》一书中提出的战略执行六阶段理论。这个图是我们理解绩效管理，设计绩效管理体系的灵魂，管理者需要深刻理解。 　　首先从战略制定开始，通过战略分析，明确使命、愿景、价值观，明确战略定位和战略目标； 　　战略制定阶段的战略目标还是比较抽象，是难于理解和执行的，如果企业仅仅把战略管理停留在这个层面，会出现老板和管理者的理解不在同一层面的问题，因为这时候，战略定位和战略目标并没有形成可以沟通的语言。 　　那么，为了做到能把战略沟通到各级管理者和员工，企业需要进行第二个步骤，就是规划战略。所谓规划战略，就是借助平衡计分卡的思想，对战略目标进行财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的解读，明确每个层面的细化目标，形成战略地图，在细化战略目标的基础上，明确每个目标的衡量指标、目标值和行动计划以及战略性预算，这就形成了公司层面的平衡计分卡。 　　在公司级平衡计分卡基础上，企业需要做的一个工作就是组织协同，即把公司的目标与部门的目标以及部门与部门之间的协作协同起来，形成部门级平衡计分卡，在部门级平衡计分卡的基础上形成部门级绩效指标库，然后依次为基础进行指标分解和提取，形成管理者和员工的业绩合同和考核表。 　　这个时候，大家注意，绩效管理就出现了，这就从目标到指标，形成了考核指标，然后以此为基础进入绩效管理环节。 　　第四个步骤规划运营，对支撑考核指标的流程和行动进行优化，进入绩效管理过程环节。 　　到一定阶段的时候，企业需要对近期目标和远期目标进行回顾质询，这就进入了第五个环节，即监控与学习，进行运营分析和战略分析。 　　最后，到一定时间，比如一年，企业需要结合环境的变化和对未来的思考，对战略定位进行调整，这就进入了检验与调整环节。至此，战略执行的六个环节就形成了一个有效的闭环，而绩效管理在其中居于重要位置，起着承上启下的作用。 　　从这个角度看绩效，它的作用就是提升组织绩效，促进战略执行，如果企业的管理者能从这个角度看待绩效管理，就不会眉毛胡子一把抓，把什么指标都往里装了，就有效地避免了做无用功，就能把绩效管理提升到战略层面来思考和运作。 　　2、绩效管理是帮助经理实现价值的手段 　　经理的唯一价值是帮助员工成长。 　　这句话的意思可以从三个方面来理解： 　　1、管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程。管理是一个互动过程，是经理和员工之间的互动，有句话说的好，“自己把事情完成的人，是一个叫技术员，而通过他人把事情完成的人才是一个经理人。”看看我们身边的经理人，有多少拥有经理职位却做着亲力亲为的技术员的工作。 　　2、经理对员工的需要，远远大于员工对经理的需要。关于这一点，举一个例子就明白了，假设一个经理带领一个10个员工的部门，有一个员工经理出差不在公司，那么这个月部门的业绩会怎么样？肯定会受到一定的影响，但是在目标和计划的指引下，即便员工达不到100%，60-70%的业绩还是可以保障的，那么我们换位思考一下，假设这个月10个员工都出差了，只