定位战略把握对接关注绩效 课件.ppt

定位战略 把握对接 关注绩效 ——与工会同行谈综合平衡计分卡 我们为什么选择IBSC 焦聚战略 目标描述 责任清晰 绩效量化 战略是连续统一体中的一环 我们所感觉的IBSC 通用的战略地图模版 与我们的角色 公司战略地图中工会的位置 IBSC我们在什么方面下工夫 战略校准 描述水准 指标核准 我们将切入什么 愿景是什么 目标是什么 行动是什么 指标是什么 责任是什么 现状是什么 问题是什么 困难是什么 对策是什么 条件是什么 IBSC 特点是什么? 外部衡量和内部衡量之间的平衡 定量衡量和定性衡量之间的平衡 短期目标和长期目标之间的平衡 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 IBSC我们必关注什么指标 承接指标 协同指标 职能指标 IBSC是一种新的战略性绩效管理系统和方法 其将传统的财务指标和非财务指标结合评估企业的绩效： –目标与价值维度：我们怎样满足股东的要求？ –客户与评价维度：客户如何看我们？ –内部与标准维度：在哪些方面进行控制和提高？ –学习与成长维度：能否继续提高并创造价值？ 目标与价值 ——基础的一条腿 企业存在的目的是经济增值 与升值。 投资人投资的目的也是如此。 同时是任何成功业务的基础。 这也是许多公司只重视这条腿的原因 客户与评价——关键的一条腿 外部客户：企业存在的理由。没有人要你的产品和服务，公司就只能关门。 内部客户：你在企业存在的理由。管理部门：你的上级需要你去完成分配的任务。你的下级需要你给他们提供工具去满足他们的内外部客户的要求。主要是他们需要的知识、技能、授权、设备、资金等等。所以你的上下级都是你的客户。你的任务和产品传递的下一站就是你的客户。 流程与标准层面 ——创造价值的一条腿 流程：运营管理、客户管理、 创新流程、法规等 衡量什么？ 什么时候？ 什么地方？ 学习与成长层面 ——学习的一条腿 制定的程序 1.成立绩效管理小组 2.制订平衡计分卡实施计划 3.收集相关信息 4.形成关键绩效指标体系 5.收集各相关部门的意见 6.汇总并整理最终的关键绩效指标体系 7.培训和沟通并部署 成功实施平衡计分卡“三大要素” 要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人。 要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，（全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节）。 要素三：成熟的组织和有效的沟通，（公司管理层充分的重视 ，表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持；合理的授权 绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成；有效沟通 加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标；经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略）。 要为IBSC实施创造的环境 符合战略发展需要的制度体系建设 层级权责清晰界定，岗位职责与能力需求明确界定 适合IBSC运行环境的绩效管理办法、考核关系修订 指标分解、权重设定、目标值确定、激励机制挂钩工作 旨在提高平衡计分卡运行效率的信息系统建设 IBSC 虚繁实简 数繁知简 案繁碑简 责繁合简 远繁近简 面繁段简 欢迎各位领导常来！ 再见！ * * 使命 我们为什么存在? 价值 什么对我们重要？ 愿景 我们希望的是什么？ 战略 我们的对策 战略地图 注释战略 平衡计分卡 指标和重点 目标值和行动方案 我们需要做什么？ 个人目标 我需要做什么？ 战略成果 满意的股东 愉快的客户 高效的流程 士气高昂且训 练有素的员工 系统的战略思考工具 系统的战略落实工具 系统的绩效管理工具 系统的员工成长工具 内部层面 学习与成长层面 运营管理流程 1. 供应 2. 生产 3.分销 4.风险管理 客户管理流程 创新流程 法规和社会流程 1. 选择 2. 获得 3.保持 4.增长 1.机会识别 2.RD组合 3.设计/开发 4.上市 1.环境 2.安全和健康 3.招聘 4.社区 人力资本 信息资本 组织资本 财务层面 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户层面 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 产品/服务特征 关系 形象 战略框架 1. 技能 2.知识 3.价值 1.系统 2.数据