中国联通浙江分公司“强县战略”路线图.docVIP

中国联通浙江分公司“强县战略”路线图 一、环境分析与战略判断 ——浙江是县域业务最为发达的省份之一，县域经济占国民经济的比重较大，而且增长快速、发展活跃。全国百强县浙江占24席；全国民企500强，浙江三分天下有其一。省情决定司情，县域通信业务发展的巨大空间和机遇客观存在，县域市场是今后一个时期通信市场竞争的焦点所在。 ——县（市）尤其乡镇是竞争对手业务发展的相对薄弱点，尽快投入和强化浙江联通的县（市）经营力量，是抢占市场战略制高点的契机所在。 ——联通的建设能力和发展条件决定了联通业务是一个由中心城市、发达地区逐步向市、县（市）、乡镇扩展的过程。当前联通的县域业务比重仍然较小，这与浙江发达的县域经济、较高的县域消费水平相比，以及与浙江联通已经具备的综合业务经营能力相比，存在着较大的差距。差距等于潜力，采取有力措施，迅速拓展县域，扩大市场份额，是浙江联通加速扩张、加快赶超的关键所在。 ——《中国联通浙江分公司品牌及服务质量监测研究报告》显示，浙江联通以其部分产品的特征在县域市场具有较高的认知度和相对的比较优势，浙江联通的网络质量和服务水平已有相当的提升和改进。县域市场由此也是浙江联通业务增量的潜力所在。 二、指导思想 “大建设、大运维”任务向市分公司集中，“大经营”任务向县（市）分支机构下移。强化领导，抓大放小，资源倾斜，增压扩权，激活机制，实施“强县战略”。省、市对县（市）行使“政策、干部、财务、考核、服务”五项管理职能。 三、战略目标 到2006年底： ——全省业务收入5800万元以上的县（市）超过50％；全省县（市）分支机构平均经营规模超过7500万元；县（市）收入市场占有率平均水平超过25％； ——基本完成全省县（市）分支机构通信综合用房的建设改造任务； ——县（市）分支机构真正成为具有相当市场地位的、以经营业务为中心的、具有自我发展和自我约束机制的、富有活力和竞争力的经营组织。 四、建设构架 ——建立以县（市）为中心，重点乡镇为节点，社会合作为主要途径，布局合理、上下贯通的县域业务发展和客户服务网络体系。 ——建立以集体决策为核心、财务管理为重点的县（市）经营管理制度体系。 ——建立以ERP系统、OA系统为手段的县（市）经营评价体系和信息沟通体系。 ——建立支撑服务于县（市）经营的高效率的“绿色通道”体系。 ——有计划、分步骤的建设县（市）通信综合用房等基础设施。 ——建立分层的县（市）经营培训体系，培植人才产生机制。 五、战略控制 ——政策牵引。适时制定相关政策，引导县（市）经营向目标推进； ——考核调控。发挥全省县（市）经营评价体系的业绩导向作用，促进目标达成； ——激励推进。运用多种奖惩措施，增强追求目标的动力。 六、重点措施 ——省公司建立培植强县奖励基金。 ——试行业务收入与管理费用、工资总额、营销费用挂钩的办法。 ——分类确定县（市）分支机构组织结构模式、人员配置和岗位设置方案。 ——实行县（市）分支机构经理负责制和重大经营事项集体决策制。 ——以人员社会化、分配市场化的方式，加快营销、服务渠道和队伍建设。 ——确定重点县（市），采取增压、放权、倾斜、激励、优先等措施，实现重点突破。 ——推行省、市分公司领导与县（市）经营挂钩责任制。 ——实行县（市）分支机构主要负责人离任审计制。 ——推行县（市）对市分公司部门服务工作考评制。 ——对县（市）分支机构负责人实行年度岗位培训制。 ——健全省、市与县（市）的信息双向沟通制度。 ——试行县（市）经营承包责任制。 ——对部分县（市）试行虚拟一级财务管理制度。 七、推进轨迹 2001年 健全县（市）机构，强化领导、统一认识、实施经营重心下移的战略决策； 试行各级领导与县（市）经营挂钩责任制； 县域业务收入15.22亿元，占全省总业务收入的49.45%，县（市）分支机构平均经营规模2300万元，县域收入市场占有率15%。 2002年 健全经营体系，强化考核、合理放权、落实政策、培植强县； 试行“双挂钩”办法，【即业务收入及市场占有率的增长一方面与经营投入（主要是营销费用和管理费用）挂钩；另一方面与员工收入（主要是奖金）挂钩】； 县域业务收入22.45亿元，比2001年增长47.5%，占全省总业务收入的55.62%，县（市）分支机构平均经营规模3400万元，县域收入市场占有率17%。 2003年 深化改革，培植自我发展、自我约束机制； 试行县（市）经营承包责任制（包括重点突破县（市）的经营承包责任制和跨县（市）对落后县（市）的经营承包责任制； 试行县（市）主要负责人年薪制； 预计县域业务收入34亿元，比2002年增长50%，占全省总业务收入60%，县（市）分支机构平均经营规模5100万元，县域收入市场占有率19%。 八、结语 朱评总经理在县（市）经营工作会议