参考：冶金-月度绩效管理核心工作流程-swd-110519.docVIP

冶金能源事业总部-月度绩效管理核心工作流程建议 进一步明确事业总部绩效月会的定位： 帮助事业总部总经理主动的、至上而下对业务及下属实施日常管理的核心工具 支持事业总部总经理持续关注并跟踪关键绩效问题的落实与解决 分析问题, 解决问题, 行动导向 事业总部绩效月度需要实现三项重大变化： 帮助从板块整体角度关注经营业绩以及战略重点工作的推进，改变过去事业部加在一起就是板块整体的做法 从关注结果转变成为既关注结果，又关注关键绩效问题的提示，统一对关键绩效问题的认识，以便转化成为行动计划 关注行动计划：会议结束后对应关键绩效问题应该形成相应的行动计划，由各事业部在各自的相关会议上组织讨论、分析和细化分解 事业总部高层工作模式的转变： 从被动管理（听取下属汇报，点上的指导）向主动管理转变（高层管理意图的全面贯彻，系统性的解决管理问题） 日常工作和重点工作的时间分配：80%时间应关注于能够带来效率或者业绩持续提升，能够解决突出问题及支持公司和事业总部战略等的重点工作，逐步摆脱100%时间关注于日常事务型工作处理 充分分析与思考外部环境变化所带来的机遇与挑战，有所作为（战略思维），提升管理应变能力与快速决策能力 关键问题提示提炼原则 所提示的关键问题应该是事业总部总经理角度所需要关注的问题 关注在对业绩有较大影响的关键绩效问题上，不是对所有鸡毛蒜皮的事情都进行提示 所提示的问题并不限于大家不知道的问题，显而易见但迟迟没有改善的重大问题反而应该成为提示的重点，以促进计划制定，采取行动 提示的问题定位于分析的结果陈诉，而不是分析过程的陈诉，通过绩效透视表详细的分析内容可以在报告中展示 月度绩效管理核心工作流程： 基本原则: 秉承公司经营及绩效月会的关键绩效问题提示 深入问题分析，细化关键绩效问题提示下所需的关注重点与关注方向 明确由事业总部总经理布置绩效月会后的各项工作布置，为绩效管理部持续跟进建立工作基础 绩效管理部参与到事业部各项专题研讨中去 协助事业总部总经理固化形成月度行动计划表，并滚动修订 核心工作流程建议 与总部绩效管理部共同形成关键绩效问题提示，与事业总部总经理达成一致 公司经营及绩效月会：公司高层和事业总部就关键绩效问题形成共识 运用管理透视表对关键绩效问题进行深入分析，细化形成事业总部层面的关键绩效问题提示 与事业部预沟通，就关键绩效问题达成共识 事业部制定行动计划草案（OPTIONAL），绩效月会上讨论确定 完成月度绩效报告编写 月度绩效会议，形成具体的事业总部总经理对后续的工作步骤，包括1）会议当场形成的行动计划；2）对会议未达成结果所布置的后续持续跟进细化深入讨论；3）策略层面的共识形成 事业部按会议布置要求，对未完成事宜组织深入研讨（形式上可以是与现有周会的结合，或专题的研讨会形式，最终输出具体的行动计划） 绩效管理部落实未完成事宜，参加业务专题周会（或专题研讨会）跟进行动计划的形成 固化形成事业总部层面的行动计划表(绩效管理部统一模板)，协助事业总部总经理滚动修订与跟进，在次月绩效会议上进行回顾 月度绩效报告修订建议： 修订原则：全面体现绩效月会的思想 – 围绕绩效KPI指标，深入分析当前突出的问题，提炼关键绩效问题提示与细化的关注点，讨论形成具体的行动计划，并持续跟进执行状况 主体结构： 1）当期经营与绩效及行动计划执行回顾概述 2）当期经营及绩效问题分析 3）关键绩效问题提示及细化的关注点和行动计划 4）下月经营目标 当期经营与绩效概述：现状罗列，不做分析 整体经营绩效状况及行动计划执行总体情况概述 经营业绩（经营量、收入、利润）及业务结构，（分事业部） 经营质量、经营效率（可控费用如无异常可不需要讲） 绩效管理总表，红绿灯标注 业务单元绩效管理表，红绿灯标注 行动计划跟踪表，红绿灯标注 当期经营及绩效问题分析（含行动计划执行中突出问题的分析）：问题总结与分析 通过绩效透视表的预分析，提炼问题 针对每一问题进行结构化分析，细化问题原因 关键绩效问题提示及细化的关注点和行动计划 整理分析结果，细化关键绩效问题提示的关注方向 会议讨论结果记录 下月经营目标：下月经营目标的简单提示，会议总结 经营业绩预测（经营量、收入、利润）及业务结构（分事业部） 板块绩效管理总表预测 详见以4月份绩效报告为基础的具体修订建议：“冶金2011年4月份绩效报告-修订建议-110519.ppt” 月度绩效会议改善建议： 改善重点：强化会末总结环节，明确会议结果并达成一致 会议议程：（时间仅供参考） 当期经营状况通报 10分钟 绩效管理部报告 绩效问题分析 10-20分钟 绩效管理部报告+少量互动 过程中业务部门可以提问，绩效管理部解答 关键绩效问题讨论 60分钟左右 全员讨论 讨论议题：“针对每一绩效问题，我们如何改善，具体