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对煤炭企业战略重组后管理创新若干思考 　　摘 要：为适应经济全球化和全球性企业集团迅速扩张竞争的需要，很多大型煤炭企业纷纷进行战略重组，形成了一批有一定经济规模和技术水平的煤炭企业集团。通过对战略重组后的煤炭企业集团管理现状的分析，进行了管理创新方面的探讨并提出几点改进管理创新的途径。 　　 关键词：煤炭企业；管理创新；战略重组 　　 中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）13-0077-02 　　 一、管理创新的概念 　　 企业管理创新，是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合以及目标制定等方面的细节管理。企业管理创新主要包括思想与观念创新、经营战略创新、组织结构创新、文化创新、管理制度与模式创新、营销创新、技术创新等，管理创新是决策层创新、执行层创新与操作层创新能力的有机结合。 　　 二、煤炭企业战略重组后管理现状分析 　　 一般来说，参与重组企业的规模越大、企业的管理层越多，发生管理冲突的可能性也就越大。参与重组的煤炭企业一般规模较大，而且各自的管理团队、员工团队组成都比较复杂并各自代表不同的组织利益，由于重组后的企业内部法人治理结构刚刚建立，尚不能规范运行、内部控制制度和流程不完善、组织结构不清晰使得团队不能有效地沟通进而不能很好地协作。因此，为重组后的煤炭企业管理带来了很大挑战：第一，约束机制方面，由于重组活动，重组企业管理的内在要素复杂化，使得企业在发挥调节、监督和控制等作用的过程中出现很多问题，如：煤炭企业资源的适度使用一直是煤炭企业约束机制控制的主要内容，由于企业重组活动的进行，各煤炭企业之间的约束机制口径不统一，使得煤炭企业资源的适度使用无法得到有效的监督和控制。第二，在激励机制方面，由于重组活动，各参与重组的企业激励机制存在很大差异，如：理想激励、目标激励、物质激励、制度激励、精神激励等激励机制的差异。使煤炭重组企业无法很好的发挥激发、鼓励、支持、关怀等作用。第三，在流动机制上??企业员工能上能下、能进能出的就业机制等，重组企业无法很好的利用市场发挥流动作用。第四，由于参与重组企业之间存在差异，各个企业的价值存在着较大的差异，价值取向的差异直接导致企业的经营方向和经营效率。由于差异的存在，重组企业很难做到公平公正，企业往往出现两极分化。由此企业必须注重效率与公平机制，使企业管理活动从价值取向上必须注重经济效益提高，同时兼顾公平，避免两极分化。第五，重组企业的最大优势是规模效应明显，企业形成规模效应可以有效地使企业降低成本，提高核心竞争力。企业的重组可以使企业在短期内大量集聚资本，此时企业必须完善资本扩张机制，使企业发挥跳跃式发展企业规模。由此就给重组企业的资本扩张机制的建立提出了很高的要求，带来了很大的挑战。 　　 三、煤炭企业战略重组后管理创新的动力与障碍 　　 （一）管理创新的动力 　　 管理与创新是企业持续发展的永恒主题。管理是企业持续发展的基础，而创新是企业持续发展的不竭动力。管理创新作为管理的职能之一，贯穿于管理活动的整个过程。在知识经济时代，管理创新是企业生存和发展的活力与源泉。 　　 1.管理创新可以提高企业经济效益。管理创新可以通过对企业有限资源的整合来提高企业的经济效益。通过生产组织优化创新，提高企业的目前效益；通过战略创新，提高企业的长远效益。因此，管理创新，不但可以提高企业的短期效益，同时能够提高企业的长远发展。 　　 2.管理创新可以降低内部交易成本。管理创新可以降低内部交易成本。企业形成和发展的原因之一在于它能在组织管理的协调下，使交易从市场部分地转移到企业内部，让资源配置过程通过权威和行政命令来完成，从而避免许多外部交易的不确定性，节省交易费用。 　　 3.管理创新可以推动技术创新。技术创新是一个技术与经济有机结合的系统过程。技术创新的开展需要有一个诱导机制，其过程也需要监督与协调，这些诱导、监督、协调机制的形成，离不开管理创新的实践。通过管理创新，形成科学的领导体制和决策程序，从而确定了技术创新的促进与激励机制。 　　 4.取得竞争优势。通过管理创新，能够使企业在产品成本和技术上占有优势，确保企业在市场竞争中取得胜利，促进企业不断发展。 　　 （二）管理创新的障碍 　　 1.缺乏明确的经营管理理念。对于煤炭企业，追求利润最大化和社会效益的双重目标是其显著的特点。但是，有些煤炭企业由于没有明确的经营管理理念，管理者还是习惯于计划经济条件下的企业管理方法：重领导政绩、轻经济效益；重粗放式经营、轻集约式经营；企业管理活动局限在狭隘的范围内，不重视企业长远的发展战略。 　　 2.缺乏创新的自主精神。重组后的煤炭企业集团，有