经历阵痛“上话模式”.docVIP

经历阵痛“上话模式” 　　 2009年，中宣部、文化部明确了国有文艺院团体制改革的“路线图”与“时间表”，强调转企改制是院团改革的中心环节；到2011年，国有文艺院团体制改革工作全面铺开；如今进入 2012年，国有文艺院团体制改革已经进入“加速跑”阶段。时至今日，改革不再是一句空喊的口号，当原有的体制漏洞百出已跟不上时代步伐，改革便成为生死攸关的一剂良药，亦是大势所趋。然而当“改革”二字，落实到现实的“改什么”和“怎么改”时，却是想法不一。从吃惯了“皇粮” 的温室忽然走向变幻莫测的市场，惶恐不安者有之，踌躇不前者有之，当然艰难地探索出一条改革路，并从中获益的也有之。譬如，上海话剧艺术中心。 　　 事实上，早在1988年上海人民艺术剧院和上海青年话剧团就迈出了改革的第一步，进行了国有表演艺术院团职称评定、事业单位定编定岗和岗位聘任；到1995年，两院合并后的上海话剧艺术中心继续大刀阔斧施行改革。二十多年的探索中，有诸多失败，也伴随着不少痛苦，当然还包括不被理解。1997年，话剧诞生九十年之际，上海话剧艺术中心总经理杨绍林去北京开会，当他一腔热情地谈起“制作人制”、“项目管理”等理念时，台下一片迷惑的目光，如看“天外来客”。但上海话剧艺术中心一直坚持着，进行着以激活生产力为目的的改革，逐渐走出了自己的“上话模式”，成功改企。截至2010年底，上海话剧艺术中心的演出收入在十六年间递增了26倍左右，近三年与上世纪九十年代中期相比，观众人数也有了百分之三十以上的增量。与此同时，“上话”也培育了一批青年人才，并出品了不少优秀剧目，成为全国话剧行业的前锋。 　　 然而，改革并无止境，问题依然存在，在收获成功的同时，作为改革先行者的杨绍林依然有“处于悬崖”之感。“上话模式”，这个经历了改革阵痛后诞生的新生儿，无疑为国有艺术院团的体制改革带来了难能可贵的经验。为此，本刊记者走进上海话剧艺术中心，探访他们的改革之路。 　　改革是大势所趋 　　 “我记得那时候我说过：我现在最大的感受是我想死！每天很多问题需要面对，又很难解决。”回忆起上世纪八十??代，二十多年前启动的第一轮改革，杨绍林皱着眉头感叹道。1988年，文化部下达了一个文件，要求开展职称评定和岗位聘任的院团体制改革，目的是建立一种激励机制、一种绩效的评价机制。为了改变分配方式，剧院开始给演员分级，设立艺术系列的一级演员、二级演员、三级及四级演员，虽然制定了相应评聘条例，然而时任上海人艺常务副院长的杨绍林发现这把“标尺”并不适用，“演艺行业有特殊性，不像跑步跳高，跑进9秒几就是世界冠军，跳过多少就是几级运动员。搞艺术的人因为审美、人生阅历的不同，评判的差别会非常大，这是第一个问题；第二个问题是不同年龄、工龄的人放在一个平台上进行PK，很难找到一个公平的、大家都能认可的评价机制。评完职称后，大家都不服气，意见一大堆。”费了很大的劲儿总算完成了上级任务，然而接下来更残酷的是“定编定岗”， “当时上面根据上海话剧市场规模，将编制限定在200人，我们原有300多人，需要裁掉100多人，可是裁谁好呢？我那时是算年轻的，人家工作了一辈子，你把人家裁掉了，凭什么啊？还面临的一个很大的问题是，好不容易把那个人弄走了，突然发现这个戏，弄走的那个人还蛮合适的，那个留下的人倒不合适了。可你再去找那个走掉的人，他不恨死你啊？留下来的人你不用，走的人你要用，这不又是个矛盾吗？”回忆起当时的情景，杨绍林还心有余悸。 　　 又是不合身的评定，又是无情的裁减，然而一系列的改革却依然无法挽救下滑的话剧市场，舞台上参与演出的人数比观众人数还多的尴尬场面时有发生，而且这种现象也是整个演艺行业的现状。 戏曲研究专家傅谨曾以翔实的数据指出，政府每年向院团支付50亿的资金，平均下来只为每人提供了1/3场演出，由此可见文艺演出市场热闹背后的萧条。然而，在以养人为主轴的财政拨款制度的惯性下，很多剧院宁愿踟蹰不行，“走一步算一步”，甚至宁愿走入“政府是投资主体，专家是基本观众，得奖是唯一目的，仓库是最后归宿”的怪圈，也不愿意走向市场。因为向政府要钱容易，向市场要钱太难了。然而，杨绍林却感到“改革”是势在必行，是事关“上话”“生存或毁灭”的问题，关键点在于“改什么”、“怎么改”。 从计划经济走向市场经济，上海话剧艺术中心的改革无章法可循，无模式可复制，唯有靠自身不断摸索。与此同时，改事转企面临的不只是“上话”内部整改的问题，同时还面临着培育消费者市场，以及如何在不完善的市场体制下，实现资金流通、人才流通以及剧目流通等演艺资本要素市场构筑与完善，这些都是“上话”改革所要面临的难题。 　　 经过长时间对国外同行的考察以及一些经济理论的研究，杨绍林开始有了新思路，他总结出了演艺职业的五大特点：就业形态流动大、岗位设置不确定、评价机制