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酷我一家“傻公司”迸发力量 　　 2005年，雷鸣和怀奇这两个斯坦福大学的高材生毕业回国，创办了从事在线音乐服务的酷我科技。从创立之初，酷我就坚持正版化理念及一切围绕用户体验的经营思路。2007年推出酷我音乐盒，不到4年的时间内，实现了从零到上亿用户的突破，一天独立用户数达1200万，并形成了极好的用户黏性。 　　 在“眼球经济”备受推崇的网络时代，许多互联网企业奉行“注意力就是生产力”理念，并不愿意沉潜下去做好产品。酷我音乐却有些另类，在其联合创始人、总裁怀奇看来，财务报表上的数据并没有那么高的优先级，做企业第一步永远都是提供好的产品和服务，之后才是想办法把用户量或流量转化为收入。她说：“没有好的产品和服务之前，我们不会去拉用户；在没有用户之前，我们不会想赚钱。重要的是把手头的工作做好。” 　　 　　做同行们认为的傻事 　　 　　 “音乐跟宗教一样，是一种信仰。”酷我音乐的联合创始人、首席执行官雷鸣说。“每个人所喜欢的音乐，代表了这个人的性情、文化、学识等各方面的特征。听一首歌能流泪，如果有另外一个人能跟你一样流泪，这说明这两个人内心深处有很多共同的情感与体验。美国著名的Myspace网站最早就是一个音乐社交网站，是由各种各样的音乐小组发展起来的。而百度的贴吧也是由音乐而产生的。和任何其他的娱乐形式不同，好的音乐百听不厌，人们对音乐的消费需求不仅是强烈的，而且是持久的，有巨大的消费黏性。一方面是巨大的消费需求，而另一方面，酷我的创业者们发现，由于原创与优秀作品缺乏，以及盗版等问题而导致产业链缺失，中国当前的数字音乐服务还很不完善，在音质、流畅度、个性化服务等方面都不尽如人意，这正是酷我音乐可以突破之所在。 　　 在明确了“做一个数字音乐服务平台”的创业目标之后，酷我做的第一件事就是去和各大唱片公司签约合作，获得音乐授权。虽然当时公司刚刚诞生，还没有一分钱的营业收入。 　　 人们常认为第一桶金往往是罪恶的，即便不那么无良，也至少有些投机。“等公司能赚钱了再购买版权”，许多初创企业会这样想，然而酷我却坚持着自己的理念。到今天，酷我可以宣称，已经和包括国际四大唱片公司在内的数百家唱片公司签约合作，是目前国内数字音乐领域版权问题解决得最好、获得授权最多、与唱片公司合作最深入的音乐娱乐平台之一。 　　 怀奇说：“酷我音乐的目标就是让更多人享受美妙的音乐。酷我本身并不生产音乐，只是作为听众与音乐产业的桥梁。从产业链的角度看，如果酷我无视上游的利益，短期之内也许能省些钱；但长期而言，上游不能从行业增长中得到利益，音乐创作市场低迷，我们这个桥梁也就失去了存在的价值。” 　　 坚持正版化，酷我最大的阻力并不是来自投资方对于盈利的要求，而是来自行业内的不理解。“当时最主要的难点是两个：一是同行的压力，竞争对手或者说同行，并不是每个人都认同正版化的理论，他们不购买版权看上去也红红火火的，而我们花大价钱去买正版，他们觉得我们很傻；另外在一开始的时候，整个数字音乐市场很混乱，唱片公司都很谨慎，一开始不是那么信任你、愿意跟你合作，尤其我们还那么不起眼。所以，我们就得一家一家去敲门，跟他们不断地沟通，这个过程需要很多真心的付出，才可以赢得对方的信任，建立起合作关系。”怀奇回忆说。 　　 　　慎待每一个广告 　　 　　 “要提升用户体验”，很多企业都有这样的认识。在日子殷实的情况下，这个认识会比较容易变成行动。但当面对压力，甚至用户体验与当下盈利途径相矛盾时，舍谁取谁呢？ 　　 互联网广告一直是个很敏感的东西，广告太多，用户体验肯定差；但不做广告，公司营业收入受损。如何在广告与用户体验之间找到一个平衡点，这是包括酷我在内的许多互联网企业面对的难题。 　　 由于用户长期习惯于免费下载的音乐服务，酷我也面临着盈利模式的挑战。酷我并不去挑战用户习惯，而是在产品创新、用户体验上做文章，增强产品的用户基数和用户黏性，以吸引更多品牌客户。另外尝试拓展产品和商业模式，比如在移动互联、高端VIP用户等领域突围。酷我作为软件提供商与联想、爱国者、索爱等厂商以及唱片公司进行合作。 　　 直至2008年第四季度，酷我才开始在广告方面进行尝试。当时公司也很矛盾，因为就像自己的孩子一样，从零开始孕育、生产、辛苦地养大。现在长大成人，需要承担责任了，心情会很复杂。“首先在广告的形式上，尽一切努力去创新，既满足客户的诉求又不至于太打扰用户的视听享受。比如我们帮德芙制作的一款广告，随着音乐的播放，下起了巧克力雨。听众可以一边听歌，一边玩接巧克力的游戏。还有我们的音乐皮肤，用户点击某个客户的广告后就可以更换相应的皮肤。这些广告的效果都很好，用户很喜欢，客户也很满意。”怀奇说。 　　 　　避免被技术头脑左右 　　 　　 2007年，酷我推出拳头产品