哈工大预算与企业内部控制课件第讲 平衡记分卡与激励补偿系统.ppt

第一节 平衡计分卡 平衡计分卡： 是被用来表达那些多样的、相互联系的目标，这些目标是企业在生产能力基础上的竞争和在生产技术革新的竞争中必须达到的，并不仅是有形资产。 平衡计分卡：把任务和决策转化成目标和指标，有四个部分组成。 财务：收入、资本报酬率、销售增长、现金流量等 记录已发生方案是有价值的 客户：确定将要面临的竞争性客户和市场份额，计量目标范围的业绩情况 内部经营过程：客户的满意程度和达到财务目标反应在内部经营上，设置内部经营过程指标：创新、经营、售后服务三方面 学习与成长：来自于人员、信息系统、企业程序三方面的资源 第一节 平衡计分卡 第一节 平衡计分卡 财务方面 财务指标对概述可计量经济后果得以发生方案时有价值的，财务业绩的指标能反映出公司的策略、业绩对净利的提高是否有帮助。 典型的财务指标：获利能力指标 营业收入 资本报酬率 经济附加值 销售增长的快慢或现金流量等 第一节 平衡计分卡 客户方面 确定企业要面对的竞争性客户和市场份额，并计量企业在这个目标范围的一级情况。 核心指标: 客户满意程度：保持、获得客户，及客户可获利能力 客户保持程度：源于客户满意程度 新客户的获得：决定市场份额 客户获利能力： 在目标范围内的市场份额和会计份额：运作结果 综合考虑重要客户和市场战略，产生更好的未来收益 第一节 平衡计分卡 内部经营过程方面 企业要确认企业必须做好的关键的内部过程。 内部价值链: 创新循环：价值创造的长波与短波 长波：设计、开发新产品，满足新市场、新客户的需要及满足客户最新的需要； 短波：交付现有的产品和服务给现有的客户 经营循环：表现为价值创造的短波 从接受订单至产品和服务提供给顾客。强调效率、一致，及时支付。时间、质量、成本、工序等特征 售后服务循环：销售产品服务和支付产品服务后给客户提供的服务，包括保证书、修理退货和换货、支付手段（信用证）的管理等。发票和收款，信用卡结算：需用成本、质量和循环时间计量其帐单、收款、和解决纠纷的过程 第一节 平衡计分卡 内部经营过程方面 内部价值链: 第一节 平衡计分卡 内部经营过程方面 内部价值链: 第一节 平衡计分卡 内部经营过程方面 内部价值链: 第一节 平衡计分卡 内部经营过程方面 内部价值链: 第一节 平衡计分卡 内部经营过程方面 第一节 平衡计分卡 学习与成长方面 确立了企业必须建立长期的成长和进步的基础结构。 企业的学习和成长来源于: 人员、信息系统、企业的程序等资源。 在客户方面：雇员基础指标包括一般性的结果指标，如雇员满意程度、雇员保持、雇员培训、雇员技术等。 学习与成长方面包括一些一般性的结果指标，如细节的、特殊经营的、新的竞争环境所要求的专门技术指数。 第一节 平衡计分卡 平衡记分卡综述 第二节 业绩的财务指标 财务指标的总量控制 总量的财务性业绩指标，如获利能力指标——对公司战略和经营战略的概括性衡量 。对公司总的业绩进行控制 非财务指标的微量控制 运用非财务性指标对细节即具体的过程进行控制。 如：对一个生产部门，可能既衡量单位产品成本，又衡量次品数量。 质量——不仅解释目前的销售水平，还可以用于预测未来的销售水平。 非财务指标常被用作业绩的相关指标。 第二节 业绩的财务指标 财务指标的总量控制 利润指标 短期营业毛利 可控贡献 部门毛利 税前部门利润共同收入 转移定价 第二节 业绩的财务指标 财务指标的总量控制 生产率指标：投入产出比 投资报酬率=净收益/投资额 原料产出率 =产品的原料成本定额/实际原料成本 劳动产出率 =产品的人工成本定额/实际人工成本 设备产出率 =产品的机器工时成本定额/实际机器工时成本 第二节 业绩的财务指标 投资报酬率和经济附加值 投资报酬率指标： 20世纪30年代，日本松下公司出现了类似投资中心的独立发展组织形式。创始人松下幸之助确立企业目标：利润管理和资金管理，建立内部资本系统。 杜邦公司最早使用投资报酬率 随后，通用公司采用投资报酬率 第二节 业绩的财务指标 投资报酬率和经济附加值 投资报酬率指标的技术性缺陷： 作为短期盈利业绩的评价指标产生的问题： 部门经理会通过增大分子（即与现有资产，取得更多的利润）或减小分母（减少投资额）来使投资报酬率尽量变大。 即当投资项目高于资本成本而低于部门目前的投资报酬率时，部门经理会放弃有利可图的投资机会而缩减投资额，拒绝投资或处置现有资产。 第二节 业绩的财务指标 投资报酬率和经济附