泰国家族企业的经营、管理和未来挑战 字 投稿：叶荨荩.docVIP

泰国家族企业的经营、管理和未来挑战 11851字 投稿：叶荨荩 　　本文研究危机后泰国的家族企业，着重于它们的公司经营、和管理结构改革。研究结果表明，家族企业仍然大量存在，它们可以分为四个类别，即封闭性（排他性）家族企业、专业化家族企业、独裁家族企业和现代家族联合企业。在贸易壁垒降低和全球化加强的情况下，泰国当地的家族企业将面临着资本市场的挑战和信息通信技术（ICT）发展的压力。 　　引言 　　1997年的金融和经济危机打击了泰国的许多最大家族企业，削弱了它们的企业基础及其政治影响力。危机导致了一些最著名的家族企业集团的崩溃，例如泰国华人社会中最有势力的德差派汶（Tejapaibul）家族领导的京华银行（Bangkok　Metropolitan Bank）集团和在19世纪70年代以大米贸易起家的黉利家族领导的那空通银行（Nakornthon Bank）集团。 其它的家族企业集团则能经得住危机冲击而繁荣昌盛，例如叻他那叻家族成功地对大城银行进行资本结构调整而没有失去对它的控制权。同样地，梭蓬帕尼（陈弻臣[Sophonpanich]）家族和兰三（Lamsam）家族仍然分别对盘谷银行和泰华农民银行（更名为Kasikornbank）拥有管理权。 　　危机引起了人们极大的关注。许多学者试图探究危机的起因以及改革的途径。危机的起因之一是公司部门的管理不善，这是由“所有权集中”所造成的。例如，由布鲁克集团的公开股份有限公司（Plc）编写的人物传记指出， 泰国的大多数公司控制在150个主要家族手中。 这些有势力的家族利用了巨大的公司金字塔来系统地剥削少数股权股东的财富。阿尔巴（Alba）、克莱森斯（Claessens）和江科夫（Djankov）认为，大公司的所有权集中， 因其过度多种经营和承担太大风险而导致了投资的低效。同样地，世界银行的一些经济学家也在危机后其论文中断言，“内部控制可能也导致了许多亚洲公司在危机前的业绩不佳和冒险投资”。 　　然而在危机后，泰国推出了许多体制安排来改革其公司部门及其管理。泰国政府在世界银行的劝说下，积极地实行所谓的“英美式”公司改革，认为采用“英美式”公司妥善管理有利于吸引外资和加速经济复苏。这种关于“公司妥善管理”的新概念要求当地上市公司实施一系列的改革。因此，我们期望泰国企业的公司经营与管理能够取得一定程度的改善。 　　然而，危机后关于这个问题的许多经验研究并非意见一致。大多数学者往往没有认真研究泰国企业的股权结构和管理结构就批评它们管理不善。要不然，他们就批评家族企业本身的存在，认为其体制具有脆弱性。因此，本文旨在消除这个分歧。根据在泰国证券交易所（SET）上市的企业数据和我们自己在1997年对220个泰国企业集团的调查数据，本文分析了泰国家族企业的特点和危机后时期的泰国公司管理结构。 　　本文给家族企业下的定义是，满足下列三个条件的企业或集团：（1）家族成员业主通过各种手段控制了其所有权；（2）他们对高级管理人员拥有控制权；（3）家族成员业主继承了，或者打算继承，企业创始人的职位。大多数中小型企业通常都含有家族企业。然而，本文着重于研究大型企业，特别是上市公司，因为家族所有型企业集团往往是导致泰国工业和金融发展的主要经济因素。本文还着重研究泰国政府在战略上针对大型上市企业的公司管理新政策。 　　本文的提纲如下：第二部分阐述家族企业的普遍存在。第三部分采用1996—2000年的数据来研究在泰国证券交易所上市的家族企业的股权结构及其董事会成员的特点。本文在第四部分把泰国的家族企业分为四个主要类型，并阐释在危机后某些类型的家族企业之所以能够继续存在而另一些家族企业却被迫破产的原因。第五部分着重论及政府关于公司妥善管理的新政策，并阐明就家族企业形成的独特公司结构而言，这项政策存在着局限性。然后，本文在第六部分进而指出了泰国家族企业所面临的挑战。 　　泰国经济中的家族企业 　　值得注意的是，欧洲和亚洲（日本除外）的很多上市公司仍然是家族拥有的企业，其家族成员业主对所有权和管理都拥有很大的控制权。在泰国，家族企业推动了工业化的进程，这些家族企业最初经营纺织业、贸易和商业，后来才进行多种经营，但仍保留着原先的家族控制与管理的特征。 　　为了理解家族企业在泰国经济中的重要性，让我们采用我们自己关于220 个企业集团的原始资料。这些资料和金融数据是从各种资料来源中关于大约1800家公司的情况收集而来的，而且把这些公司按照“最大股东”（ultimate owners）或者“实际控股股东”的类型重新分为四个主要类型：政府企业、家族独资企业、独立企业和外资企业。我们把外资企业排除在外，计算了每类企业的总体数据（销售总额、资产总额和股票总值）。然后，我们挑选了220个企业集团，把它们分为212个家族所有企业集团、5个政府企业