如何打造金牌队执行力.ppt

以个人为参照系还是以公司为参照系 以个人为参照系 以公司为参照系 个人情绪重要、哭哭啼啼 谈工作谈目标 体谅个人，人性化管理 以公司目标为准 理由、困难、情绪、人情 目标、结果、规程、原则 个人 公司 体谅、个性化 压力、无人情味 理由一大堆、困难重重 强势、主导 享受的时候每个人都是主人翁 忠良厚道之辈挺住 思考政治工作 服从无理由 以个人为参照系还是以公司为参照系 委托代理关系的启示：经理人的角色就是对上负责 委托代理关系与企业伦理 强势管理推进：循序渐进 为什么怕得罪人？ 不是因为你不得罪他，他才不得罪你 而是因为你没有他可以得罪的地方 关键——心态改变 成功心态打造成功；强者逻辑成就强者 干部强势心理建设 兵书里 “第三十六计，走为上”是说：打不赢就跑啊——此时此刻，跑就是“上计”！ ——总以为是幽默，是玩笑。 ——等我读到《三十六计》经典读本时，竟然发现原文就是如此！ ——解决问题第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！ ——在良性沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”——此时此刻，骂就是“上计”了！ ——“三十六计，走为上；十八项技能，骂为上” 达成目标是硬道理：非管理手段 第３单元。危机意识管理——激发自动自发 引子：案例与理解 中美合资康明斯发动机一位处长： “我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不给他安排工作，工资不动。” 民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可以？——其他人不都要跟他学了？” 问题的关键： ——有无危机感？ 危机意识管理——为什么需要？ 0 。引子：不能“格杀勿论” 1。不思进取：企业人才沉淀问题 2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？ 3。 你急他不急：市场、生存危机与“危机 分解” 4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？—— 是你逼他的 5。效率打折 。。。 华XX实例： 不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？ 第３单元。个案突破——实现目标的技术 ----“无处着手”，新手常犯的错误 阿弥陀佛。 善哉，善哉！ 它们是什么意思？ 合理性 不合理 案例：“元老问题”的解决方法 案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛发亮的含义？ 1.??品质责任扣款一览表 2.?华强PMC的目标不明确――目标与谁有关了呢？？ 大家都负责，谁都不负责――没有挑战性，没有成就感，也没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？ 你有无工作计划？有无时间表？――为何谈起一些漫无边际的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？ 什么是个案突破——点与面之别 ——资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》 把握整体而要有切入点： 从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到切入点很关键 碰到一个问题解决一个问题 头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法 身边的事情要具体去做 打针的原理——有与无之间 依靠群众—— 反向表达 关注问题 放下完美 求同存异 讨论：如何搞定元老？ 抓取异常部分 例子： 合格的工作计划-----第一步做什么？第二步做什么？ 第４单元。制度管理——达成目标的系统方法 问：“你们公司有制度吗？” 答：“有啊，好几本呢！！” 问：“执行得怎么样？” 答：“。。。。。。” 假设不成立——制度失败的原因 １。人民公社、大锅饭失败——人性是“善的”？ ２。质疑：《研究生应开设科学道德规范课》（见广州日报） ——启示：愚蠢的假设 ——知道了就会那么去做？ ——引出疑惑：中国人“普遍弱智”？ 假设不成立——知道了就会那么去做？ 口号、注意事项、通知“精神”、会议纪要—— 不是制度！！ 空洞抽象，不可操作：能把制度转换为检查表吗？ 制度要有控制点 制度要有数据和记录做支持 越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？ 谁打谁的游击：制度管理技巧——制度不是定在两人之间，而是三人之间 你 他们 你 他 他 我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。 --宝洁CEO雷富礼 案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过信息备忘录和建议备忘录？ ? 制度别理想化：“打不赢就别打！” ? 案例： ——你们家的财务制度为什么不要我帮忙？ 制度理想化原因——问题发生后人们严阵以待 ——供电局：安全制度分Ａ、Ｂ、Ｃ三级 Ｃ Ｂ Ａ Ａ——扣500元 Ｂ——扣200元 Ｃ——扣10元 预防成本 失败成本 管理出效益、制度出效益： ——杠杆原理 制度需要成本——预防成本与损失成本 观念更新：把异常纳入到正常的管理之中 案例: 死猪不怕开水烫——如何解决迟到问题？ 制度对事不对人 对人 对事情 １。区别岗位 ２。以不影响工作为准 ３。对事不对人 ４。照章扣分罚款就好 ５。不问理由原因 ６。。。。 １。制度要一视同仁 ２。制度要有严肃性 ３。你可以我