3-绩效管理与辅导.ppt

B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经 是你第二次在这个方面出错了。（行为描述） E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会 影响到我们的中标及后面的客户关系。（表达感受） S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备……（征询看法） T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。（指出正面的结果） 举例：某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时 候，主管就可以用BEST 法则对他的绩效进行辅导反馈： 短片 绩效辅导的的一些谈话技巧 反馈要具体 × √ × √ 小练习 反馈要着眼于积极的一面 × √ × √ 小练习 第三步：绩效评估与面谈 绩效评估的七大误区 分布误差 晕轮误差 个人偏见 优先效应 近期效应? 自我中心效应 后继效应 提问（下列案例中，评估者犯了什么错误） 举例一：某某公司开始进行二季度绩效考核了，小王4月、5月份的工作任务完成率很低，但在6月份却完成了几个重要的项目，深得领导赞赏，领导于是给他评了S等级，而相反小李4、5、6月的工作任务也按照目标要求完成了，但领导给小李评了B等级。这引起了小李的不满，小李认为自己的目标完成情况要好于小王。 举例二：有些领导不喜欢爱出锋芒或过于沉默寡言的人，无论他们表现多好，也只给他们较低的分数。 强制分布法 --认为活力曲线是残酷的，这是错误的逻辑得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果 --让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里面才是真正的野蛮行径或者假慈悲 --做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确不误，是的，你可能会错过几个明星或出现几次大的失误，但你造就一支全明星团队的可能性却大大提高，这就是建立一个伟大组织的全部秘密，一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 提问 问：我们事业部的绩效评估强制分布比例是多少？ 答：S:A:B:C:D=5%:15%:60%:15%:5% 问：S/A/B/C/D各个等级所代表的含义是什么？ 答：S-杰出 A-优秀 B-良好 C-有待改善 D-不胜任 绩效面谈 小故事 绩效面谈的五个要点（SOLID法则） 业绩 表现 目标 改进 要点一：组织讨论/面谈 要点二：进行总体评估 要点三：认真聆听 要点四：告知员工他的表现，应用反馈技巧 要点五：根据评估，制定一个行动计划 情景模拟 哈瑞特（女）和杰克（男）的面谈 我们来看看这次面谈中哈瑞特和杰克的感受 高兴 满意 品德高尚 烦躁 被忽视 反感 情景模拟 哈瑞特（女）和杰克（男）的面谈 你认为哈瑞特在这种情况下应该怎么做呢？ 情景模拟 改善后的面谈 这次面谈中，哈瑞特做了哪三个方面的改变呢？ 她对杰克的情况表示了同情 她改变了座位的位置 她向杰克表达了她在倾听他的担心 第四步：绩效激励 1、考核结果应用于工资分配 第四步：绩效激励 2、考核结果应用于奖金分配 等级 S A B C D 季度考核系数 0.3 0.25 0.2 0.1 0 年度考核系数 3 2.5 2 1 0 分布比例 5% 15% 60% 15% 5% 第四步：绩效激励 3、考核结果应用于晋升调配 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据 第四步：绩效激励 4、考核结果应用于淘汰绩效差的人 S 制定相应的职业发展计划 给予他们奖励 A 明确能力发展重点以提高整体能力 A 职位调整或特殊项目 B 不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平 C 发出警告、进行指导、安排不同职位 D 淘汰这部分人员 最优秀的5%的员工 最差的5%的员工 绩效 低 中 高 能 力 高 中 低 5、考核结果应用于培训教育 第四步：绩效激励 6、考核结果应用于个人发展 贵在坚持！ 谢谢 * 个人的一点想法，这份报告我们首要回答的问题是：1.这份报告的目的是什么？我们要提供给决策者什么样的信息？ 2.我们以什么逻辑向决策者呈现我们的建议和主张，以展示我们的专业职责？ - * / 11 - 6Sigma是我们的工作方式 * 微波电器 绩效管理培训教程 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来 讲，这个团队取得了辉煌的业绩，不远万里取来万卷真经，唐僧目标明确、意志坚定，孙悟 空英勇果敢，工作卖力，打妖不倦，沙僧勤勤恳恳，任劳任怨，忠实地守着那副担子，八戒 乐观开朗，经常能活跃团队气氛，师徒四人可以成为团队合作的典范。但是这个团队的绩效管 理 似 乎 做 得 并 不 好