a保险公司团队分析诊断与绩效改进（PPT63页）.ppt

* 营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果 企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败 对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything） * “该说的要说到”，是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范 “说到的要做到” 凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执行 “做到的要见到” 凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生 * 习惯于“问题管理”的管理者，他们管理特点是哪里发生问题，就到哪里解决问题，“问题管理”属于事后纠错式的管理，这种管理只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生 习惯于“预防性管理”的管理者，他们的管理特点是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施预防问题的发生 最优秀的管理者总是由于他们的远见和洞察力，由于他们的调研能力，把问题消灭在萌芽之前 * 孔子的七十二弟子也不是全出勤，周游列国时，有时在，有时不在，我没想圣人学习，也想圣人挑战。 明确任务要求，分析环境条件 任务要求 业务 队伍 环境条件 公司环境 团队条件 团队目前在哪里？ 分析团队、主管、业务员的人员状况 人力规模：架构、出勤、有效、主险举绩 主管/业务员年龄、年资分布 团队人员基本法架构 用市场细分的方法细分人员群体 团队主要经营活动分析 业务推动 产品说明会 招募增员 行政事务 结果导向型的业务推动-公司 期间、对象、产品、奖励档次 过程导向型的业务推动-团队 分解销售流程 鼓励团体举绩 激励新生力量 分类管理，分解任务，促进团队整体提升 优势 业务总量 高产能队伍 不足 举绩水平低 后备力量不足 抓重要环节，用关键工具，促活动效率1 NBSS 9大销售环节中最重要的是? 团队有没有设计配合该环节的工具? 团队有没有对该工具进行培训和通关? 团队有没有对该工具使用进行督促和追踪? 团队有没有使伙伴形成用工具开展销售活动的习惯 抓重要环节，用关键工具，促活动效率2 成功经验分享 客户保单资料表 编号 投保公司 保险单号 投保人 被保险人 险种名称 … 1 2 … 销售工具设计举例（1/3） 销售工具设计举例（2/3） 销售工具设计举例（3/3） 促进业务经营与管理模式和谐统一 业务推动 产品销售 招募增员 会报管理 活动管理 表报管理等 会报管理的流程、内容、作用 类别 流程 时间 内容 作用 干早 大早 二早 周会 月会 职场教育训练的方法应用与资源评估 方法 角色扮演 市场陪同 示范实作 小组讨论 个案研究 活动体验 资源 … … … … … … … … … … … … 活动管理实现销售活动质与量的统一 使用状况 活动工具与销售支持工具互相配合 组训-主管-业务员标准日工作模式 日-周-月活动管理阶段经营模式 表报管理分析数字背后的原因 增员率偏低的原因 增员拜访不足 1、意愿 不了解组织利益 增员创伤 辅导意愿低 2、能力 增员选择能力不足、辅导能力弱 销售与增员习惯不平衡 业务主管本身产能低，无吸引力 职场气氛差，人员收入低 提高增员率的方法 不推销即死亡，增员是推销的延伸 基本法精神——高效率、高报酬 增员技巧训练，话术演练 运用增员选择工具，拟定人力发展计划 主管带领举办增员活动——以身作则 职场气氛、工作士气，降低脱落率 提高正式业务员比例、优化人员结构 提升人均绩效，团队荣誉 表报管理的效果评析 最常用的是哪些指标？ 表报管理支持阶段经营的计划与总结 表报管理衔接活动管理 行事历整合资源，规划行动 行事历的要素有哪些？ 通过行事历实现经营节奏的把握 注意行事历和工作计划的区别 行政管理：建章立制，完善职能 建章立制 基本工作模式 行为规范制度 完善职能 职场管理委员会 早会、自律、财务、企划、培训 加强文化建设，增强团队感召力和凝聚力 树立团队经营理念和发展愿景 确立团队各层级人员共同的奋斗目标 团队文化建设 - 经营目标举例 成为XX分公司首年新单业务持续稳定增长的“典范中枢” 在XX市场初步建立品牌特色的营销团队 建立起业绩导向的销售文化,成为X人寿最专业的销售团队 成为培养营销一线管理干部的训练站,最大营销主管的摇篮 变革型主管的四大特质 1.细致入微的贯彻执行 2.淋漓尽致的激励带动 4.正直诚实的尊重互谅 3.脚踏实地的循序渐进 目 录 团队诊断的方法 团队诊断