KPI课程培训（非生产部门）_051910.pptx

KPI设计流程;培训课堂纪律;目录：;目录： 一 KPI概念介绍 二 KPI设计方法、流程介绍 三 绩效管理技巧;互动游戏;什么是KPI？;为什么要引入KPI;KPI示例: 财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率 市场类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：直通率，成品率 学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度 目前KPI设置上存在的主要误区: 1、面向上级，而不是面向客户； 2、过程控制导向，而非结果责任导向； 3、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散； 4、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”； 5、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 ;KPI的作用;;KPI与目标的关系;目录： 一 KPI概念介绍 二 KPI设计方法、流程介绍 三 绩效管理技巧;KPI指标体系建立步骤;1、明确组织的战略和战略目标;2、确定公司的KRA及KPI;例：晨辉的KRA和KPI;3、将公司KRA和KPI分解到部门;4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标;4.1分别从效果、效率，适用性角度来分析如何衡量各流程的工作;5.各部门指标汇总;6、KPI 审查、筛选;7、制作部门KPI管理表;目录： 一 KPI概念介绍 二 KPI设计方法、流程介绍 三 绩效管理技巧;一、绩效管理不单为了让员工更努力 绩效管理对管理者和员工分别有什么作用？ － 和谐的工作关系首先要明确工作期望 － 结果导向不是“只要结果不管过程” － 让员工既“努力”又“聪明” － 方向+胜任力=业绩 二、处理好提高和维护的关系 既要保证日常工作顺利开展，又要牵引员工实现更高目标。就需要通过分析为岗位制定普遍的操作标准，并且为特定的岗位承担者制定改善目标。 区分日常性工作和改进性工作、区分目标和标准 为工作岗位建立衡量体系 － 分析工作岗位的要求和相应的衡量措施 － 为岗位承担人确定操作标准 － 针对岗位承担人的操作缺陷制定改善目标;三、制定工作标准保证日常工作水平 绩效管理不能忽视对日常性工作的管理，不考核的东西不能引起员工的重视，对于普通员工其主要的工作价值来源于日常工作。很多员工每天都在辛勤工作，但往往是在为岗位职责做，却不一定是为公司的目???做。借助设定绩效目标的机会，经理可以帮助自己的员工把工作方向引导到符合（内部）顾客的需要。同时，经理跟员工共同寻找并且承诺改进空间。 撰写岗位使命：认识岗位的服务对象和关键结果领域 为关键结果领域制定衡量方法 为关键结果领域制定表现标准;四、制定目标提高员工的工作水平 在实践中，经理往往让员工自己填写工作目标，然后经理签字。为员工制定工作目标是极好的牵引员工改进和提高的机会，而制定目标的过程又是澄清双方期望、抓住主要矛盾的沟通机会，经理应该加以妥善利用。认认真真的目标制定过程为后续的辅导创造了条件。 使用SMART方法 正确处理要结果和管过程之间的关系 根据每个员工的现状有针对性地为员工制定目标 处理在分析问题、制定目标谈话过程中的沟通问题;五、制定个人发展目标，增强员工的胜任程度 业绩结果来自正确有效的行为，而胜任程度制约员工发挥出有效的行为。胜任度是指员工能力与工作要求的重合。不愉快的和离职的多数是不胜任的员工。在管理业绩目标的过程中管理胜任度发展，能够真正有效突破提高业绩的瓶颈，同时提高员工的工作满意度，促进上下关系的和谐。 找出员工的胜任度 与员工多做发展讨论 为员工分析和制定发展计划 定期开展发展讨论谈话 ;六、承上启下、把公司的阶段性目标分解成部门目标 虽然公司已经有目标体系，但都是针对日常操作制定的控制性指标，在公司出现变革或者有新的战略方向后，中层管理人员需要制定阶段性的改进性指标，并把新的指标体系分配到属下，牵引部门员工实现突破。此时，中层经理要发挥横向沟通能力、业务分析能力才能把阶段性目标体系建立起来。 管理关键绩效指标 分解关键成功因素 做到承上启下，把上级指标分解下去 推动沟通过程，并在沟通过程中分析关键成功因素以及关键举措 制定出关键绩效指标标准 根据已有指标制定指标数值（权重）;分组讨论：以库房为例制作鱼刺分析图？