人大-刘松博-绩效管理2.ppt

考核的技术与方法 绩效的多因性、多维性和动态性 绩效类型 结果绩效：与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。结合工作产出确定衡量标准。 周边绩效：对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等方面。以典型性的行为描述来评价。 考核指标的选择 比如： A、命令、指示的准确性； B、指示、帮助的程度； C、工作水平，包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等； D、态度与责任意识等。 E、所处部门的业绩 …… 案例：某公司销售部门的考核指标 1、客户满意度 2、销售订货额增长率 3、货款回收额目标完成率 4、营销系统人均毛利 5、直接销售费用降低率 6、合同错误率降低率 7、因营销需要放弃的工程服务收费 营销质量指标的提取办法GE抓住顾客心声（VOC）的六种办法 定性指标标准 如：对员工的沟通合作的绩效考核 项目：沟通合作 定义：交流沟通，与人合作 1级：缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的想法 2级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作 3级：沟通清楚，易于接受，表现出互相接受的合作倾向 4级：善于沟通，力求合作，引人注意 5级：很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要的工作方式和方法 定量指标标准 设计时有两个基本要素要考虑： 基准点的位置：本质上是我们所预期的标准水平的位置，在此位置表示达标，是我们预期的绩效标准。 注意：不要局限于把“中”（5级尺度法或7级尺度法中）作为基准点。 指标标准的等级差距：等差或不等差根据具体情况确定。一般来说，上行差距越来越小，下行差距越来越大。但有时为了控制员工绩效，增加他们达不成绩效基准的压力，也可以把基准点以上的差距增大，而把基准点以下的差距缩小。 如下面的指标标准分级设定（加减分法）： 本绩效考核等级按照7级划分，7级为最高，1级为最低。 等级说明： 1、销售收入：以5.4亿元为4级，每增加2%提升一个等级，每减少1%降低一个等级。 2、贷款回收率：以60%为5级，每增加0.5%提升一个等级，每减少0.5%降低一个等级。 3、市场覆盖率：以38%为7级，每减少1%，降低一个等级。 …… 再看下面的方法（规定范围法） 确定指标权重 1 确定指标权重的意义 ＊权重突出了重点目标； ＊权重体现出意图引导和价值观念； ＊权重直接影响评价结果； ＊权重是企业评价的指挥棒； ＊权重最终将左右和影响企业文化建设 2 确定指标权重的原则 ＊战略目标和经营重点为导向的原则； ＊拾遗补阙原则； ＊系统优化原则； ＊考核者的主观意图与客观情况相结合原则 3 指标权重确定的关键点 ＊两次权重分配。第一次指结果指标分配和行为、特质指标的分配；第二次指在结果和行为、特质指标中各考核指标的权重分配。 ＊ 向结果指标倾斜。所有的考核指标要以企业的战略目标和经营重点为导向，一般情况下，权重分配时结果指标为主，行为指标为辅。 ＊灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核者可以根据被考核者的短板，灵活处理考核指标中各指标的权重，引导被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的 4 确定指标权重的方法 主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。从“硬件”上讲，这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价；从“软件”上讲，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。 考核指标类型 绩效 结果 职能 素质 能力 态度 品格 纪律 选择指标的原则 对利润影响大 波动比较大 改善潜力大 绩效差距大 三类指标： 成长性指标 vs. 改进性指标 vs. 威慑性指标 绩效指标设立的考虑要素 战略相关性 指标的缺陷 指标的污染 可靠性 具体指标设立的SMART原则 清楚的（specific） 可衡量的（measurable) 达得到的（attainable) 合理的 (reasonable) 时限的 (time-bounded) 另外：顾客导向的（consumer-based） 和挑战的（stretch） 标准分级 从目标管理角度看： 第一级：门槛 第二级：理想 第三级：挑战 可加入惩罚标准 指标的数据来源 一、指标本身属于统计内容 二、指标本身没有统计，但是相关数据有统计，提取相关数据，通过计算得出所需指标值 三、没有相关数据支持 考核的方法 在实际中，往往