人大-刘松博-绩效管理3.ppt

绩效面谈与考核结果应用 绩效管理的关键是什么？ 沟通，沟通，再沟通！ 绩效管理的核心技能。 绩效管理全过程的沟通 员工对考核的常见态度 员工对任何正式的考核都是敏感的 想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓 有效沟通的八个原则 一、尊重对方并表达你的真诚；换位思考 二、认真地倾听别人的谈话 三、记住别人的名字和职务 四、复述、引导 五、把赞美当成一种习惯 六、避免不必要的争论 七、留心自己和对方的身体语言 八、求同存异 推荐使用的两种批评方法 汉堡包法 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 BEST反馈法 Behavior description Express consequence Solicit input Talk about positive outcomes 绩效面谈中的沟通 确定面谈目的 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划 如果需要，协商下一轮绩效管理周期的目标 确定面谈时间 确定面谈场所 准备面谈资料 面谈实施时注意的问题 为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛，避免紧张； 明确说明这次面谈的目的；确定员工已经了解你对他们的需求以及期望 根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；客观利用信息。 充分利用角色换位和聆听技巧；把沟通锁定在“我们”。 避免算旧账；避免无关话题和情绪化话题 不要说教，是沟通，不是讲演； 先表扬、后批评、再表扬；不要只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头 让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标； 该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。确定下次面谈时间 对于员工的建议，支持而不承诺 不要用过于绝对的语言，如“总是”、“从来” 言无不尽， 面谈中反馈的内容： 建议：告诉对方应该做什么 下判断：教导、说明问题所在，解释问题原因 安慰：给予保证，减轻压力感觉 追问：寻求更多的资料，告诉对方应该谈些什么 语义简述：查证自己是否已经理解对方，澄清问题 注意：所有谈话内容要绝对保密！ 面谈效果评价应集中回答这样一些问题 此次面谈是否达到了预期目的？ 下次面谈应怎样改进面谈方式？ 有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？ 此次面谈对被考评者有何帮助？ 面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？ 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？ 自己对此次面谈结果是否满意？ 此次面谈的总体评价如何？ 初始目标制定中的沟通 员工参与原则是制定目标的“最高原则”； 双方对目标充分讨论，并且达成一致； 认同的时候双方签字，确认评估时间； 凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，也不能列入考核的对象。 面谈技巧与前者相同。 中期述职制度 中期述职实际上就是管理者对责任承诺的检讨。中期述职的主要内容应当针对业绩合同承诺的指标，但是中高层述职的过程也是对全公司经营与管理状况进行全面系统的检讨过程。 中期述职的目的 经验与知识共享：学习型组织的学习方式 持续的绩效改进：通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施 能力开发：发掘潜能，提升素质能力 寻求支持和帮助 建立绩效文化 中期述职方式 撰写述职报告 登台进行述职（20—30分钟） 评委及听众提问（10—15分钟） 对述职报告及演讲进行评价（通过/不通过） 具体来说述职内容包括以下八个方面： ＊目标承诺陈述(量化指标、完成情况)； ＊主要业绩行为分析(成功事例分析、提炼经验)； ＊主要问题分析(失败事例分析)； ＊面临的挑战与机会(SWOT分析 ＊绩效改进要点与措施； ＊能力提升要点及方法； ’ ＊要求得到的支持与帮助； ＊目标调整及新目标的确定。 举例：《某企业中高层管理者述职管理规定》 述职与绩效会议 绩效管理可能流于形式的原因 雷声大雨点小（对潜在的困难未预见，也未采取对策） 关系挂帅 高阶主管腾不出时间 相关制度配合不上 缺乏沟通与共识 考核结果根本没有得到应用 考核结果的十个应用 1.帮助员工绩效改进 2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3.导引员工的行为趋向组织的目标 4.招募与甄选有效性的依据 5.培训