如何制订科学有效的年度经营计划（会议）.ppt

如何制订科学有效的年度经营计划 段继东 中国医药发展研究中心 首席顾问 北京时代方略企业管理咨询有限公司董事长 清华大学职业经理训练中心营销执行学科教研室副主任 只有可实现的计划才有意义 计划只有能描述，才能被考核，只有被考核才能被实现 有目标才能去实现 有衡量才能去实施 有反馈才能有提高 有奖励才能有重复 规划、战略与计划 企业规划：5年 长期能领先 企业战略：3年 中期能发展 年度经营计划：1年 短期能达到 为什么企业年度经营计划不能实现 目标不切实际 缺乏过程控制 责任没落实到位 利益没有到位 压力没有传递 缺乏专业化的管理人才 缺乏可实现的商业模式 缺乏资源能力 核心问题 战略是否正确？ —方向正确、思想统一 管理是否科学 —方法得当、过程可控 执行是否高效？ — 实现结果、提高效率 有效经营的标准 最简单的手段 最合适的组合 最经济的成本 最满意的成果 年度经营计划的关键指标设定 　销售数量 指标完成率 销售增长率 市场占有率 回款额 　回款率 费用率 计划进度分解 　 财务指标 销售额 销售收入 利润总额 财务费用 管理费用 经营费用 净利润 净资产收益率 经营性现金流 应收帐款管理 应收帐款周转率 存货周转率： 管理指标 营销成本控制 营销效率提高 业务流程梳理 销售队伍建设 工作报表系统 费用的合理使用 发展指标 客户结构(新客户开发、重复购买率、大客户比例） 产品结构调整（赢利品种、各产品销售结构） 市场结构调整（战略市场、主要市场） 营销模式完善 新产品开发、市场调研、上市进度 销售人员培训 经销商培训 品牌建设 研发计划、研发投入 约束指标 销售报表真实性 市场秩序维护 公司制度遵守 专项指标 预算管理 措施落实 营销整合 市场开拓 规制转换 绩效考核 财务计划 财务计划的可行性决定资源配置的合理性和有效性 全面预算管理是年度经营计划实施的前提和保障 财务的支持、管理、服务是有效的计划控制手段 财务计划更关注企业的利润、各项财务指标的钩稽关系 销售计划 销售计划是将公司的销售目标进行分解、并制定过程控制手段和考核办法 按时间：月、季、周期、半年、年 按地域：各分级销区的指标 按客户：Ａ、Ｂ、Ｃ各级客户 按销售人员：每个销售人员承担的销量 按产品：每个产品的销量分解 销售计划 销售指标分配 销售政策制订 销售人员绩效考核 销售计划 市场计划 市场计划是实施销售计划的保障，市场计划将解决在业务那里增长、如何增长、怎样确保的问题？ 业务结构 市场结构 产品结构 客户结构 促销计划 市场计划 市场容量 市场分析 主要竞争对手分析 消费者分析 标杆企业研究 人力资源计划 制订与企业发展相适应的前瞻性人力资源计划，将人力成本转化成人力资本 人力资源管理体系建设 人力资源的合理配置 部门、各岗位的职能界定 专业人才的引进 各类人才的业务培训计划 人力资源管理四大机制 医药企业人力资源规划内容 1、战略发展规划。 2、组织人事规划。 3、制度建设规划。 4、员工开发规划。 实现经营目标的组织机构设计 （一）设计的原则： （1），动态化； （2），高效扁平化； （3），管理通路清晰化。 （二）组织机构设计应考虑的因素： （1），公司的规模； （2），公司的发展策略； （3），公司的营销目标； （4），公司的战略发展目标； （5），竞争对手情况； （6），社会环境、经济环境等外部原因。 公司战略决定经营计划 公司战略分析（外部环境、内部资源能力评价、企业家构想） 目标设定、分解，实现目标的途径 发展战略、竞争战略制订 营销战略及其他经营子战略制订 具体经营措施 年度经营目标责任书 企业是否需要战略 １．发展目标不明确，实现目标的路径模糊，有想法、缺办法； ２．短、中、长期发展目标相互矛盾，缺乏系统论证，相互不能支撑； ３．靠抓机遇取得成功，在抓不到机遇时，发展方向和定位不清； ４．企业定位不清，战略多变，资源浪费和资源不足同时体现； ５．系统不协调，方案经常变，策略反复改； ６．缺乏对组织目标认同和理解，个人目标与集体目标分离，形不成合力； 如果一个企业存在上述问题的2～3个，就可以断定这个企业战略不清晰。 医药企业战略管理中的“八大问题”与“四个困惑” 没有明确的发展战略 战略制订过程简单化 战略流于形式、僵化 战略跟风或趋同的鸡肋现象 战略缺乏高度，等同于一般的经营计划 好大喜功，战略目标不切实际 过分强调目标导向、缺乏核心竞争力的培育 缺乏有效的配套管理措施，战略执行不到位 医药企业战略管理中