广西远辰集团中期报告－管控模式方案.ppt.pptVIP

目录 我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予以调整 三种管理模式的特点分析 根据集团总部的管控模式选择，新华信认为广西远辰的集团总部的定位为五大中心 目录 新华信研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下 企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解 现实要求远辰集中有限的资源，加强房地产业项目策划能力，实现业务的良性滚动发展，即总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化 管理模式“四化”的内涵 目录 组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则 我们建议：组织结构的调整的确定，应基于战略三阶段并结合集团管控模式予以调整 目前国内房地产企业主要有三类组织结构模式 项目制组织结构适用范围及优缺点 项目制组织结构代表企业——北京北辰 矩阵制组织结构适用范围及优缺点 矩阵制组织结构代表企业——华润置地 事业部制组织结构适用范围及优缺点 事业部制组织结构代表企业——万通实业 其他企业借鉴－－金地集团突出总部的市场开发、设计、品牌、投资和成本管理 其他企业借鉴－－深圳长城强调从投资分析到租赁经营的全过程管理 其他企业借鉴－－中华企业强调了项目管理和企业文化 其他企业借鉴－－当代集团突出专业化分工 原有组织结构已经不能适应远辰集团战略的实施 远辰组织结构调整的出发点 房地产企业组织结构设计的特点： 公司总部掌握房地产开发的关键职能，如投资策划、品牌管理、市场开发和工程设计等。 项目公司按照公司总部的要求，负责项目的具体运作。 远辰集团组织架构方案（第一阶段前期） 根据出发点看现阶段远辰集团组织结构调整如下 远辰集团组织架构方案（第一阶段后期） 远辰集团总部组织架构方案（第二阶段） 总部与区域分公司/项目部之间的权力划分 远辰集团总部组织架构方案（第三阶段） 目录 投资决策委员会组成情况以及主要职责 薪酬考核委员会组成情况以及主要职责 审计法务部职责 审计法务部职责（续） 项目开发部职责 销售部职责 工程管理部职责 工程预决算部职责 财务部职责 财务部职责（续） 人力资源部职责 总裁办公室职责 投资管理部职责 投资管理部职责（续） 目录 项目开发部、工程管理部、工程预决算部、销售部部门岗位设置 财务管理中心岗位设置 总裁办公室部门岗位设置 人力资源部、投资管理部部门岗位设置 审计监督法规部岗位设置 目录 跨部门核心管理流程 公司战略规划管理流程 年度经营计划与预算制订流程 年度经营计划与预算调整流程 公司非房地产项目投资决策流程 预算内资金支出的审批流程 预算外资金支出的审批流程 公司人力资源规划管理流程 公司培训计划管理 公司审计管理流程 房地产核心业务流程 公司房地产核心业务流程 公司房地产项目信息搜集与投资决策业务流程 公司房地产项目营销策划业务流程 公司房地产项目组织施工业务流程 公司采购合同会签业务流程 公司战略规划管理流程 年度经营计划与预算制定流程 年度经营计划与预算调整流程 公司非房地产项目投资决策流程 预算内资金支出的审批流程 预算外资金支出的审批流程 公司人力资源规划管理流程 公司年度培训计划管理流程 审计流程 房地产业务核心流程 公司房地产项目投资决策流程 公司房地产项目营销策划流程 公司房地产项目组织施工业务流程 公司采购合同会签业务流程 目录 非核心业务管控模式选择模型 确定总部与业务单元的定位 采取何种组织结构 明确集权与分权 各类因素对集权分权的影响 对子公司的基本控制手段 四类基本控制手段 人事控制 信息控制 考核控制 财务控制 从控制内容看涉及以下三类决策 战略规划决策（发展方向、战略步骤、竞争策略等） 资源配置决策（人力、资金、信息资源） 业务执行决策 三类决策的相互关联性 　　　　如果集团不能掌握战略规划和资源配置决策权，下放业务执行权可能会一放就乱，如果集团将三种权力全部集中，可能造成一收就死。权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。 所以说控制的核心是集权分权程度的确定。 人事控制 公平的选拔机制 经营班子的产生应建立在公平选拔、评价的基础上，应该在内外部引入竞争机制 有效的监督机制 对经营班子的考核，应根据业务单元的定位制订全面的考核指标，从多个方面对其进行评价 灵活的激励机制 针对项目的不同特点，采取灵活多样的激励方式，包括绩效考核挂钩、利润分配、股权激励等。例如，子公司负责人实现盈亏平衡获得基本薪金，实现目标利润获得绩效奖金，超额实现利润参与利润分配 人事任免权责说明表 信息控制 目的 信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息可以包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计