战略执行与绩效管理峰会34.pptVIP

月度述职与质询成功的要素 要素二：领导和管理者要学会 “提问” 把根本的原因问出来，把员工的问题 或困难（部门间的协调难等）问出来 促进部门间协调，给予全面支持…… 月度述职与质询成功的要素 要素三： 开小会，讲实话，着眼于述职者的意识 和能力提升 谢谢大家！ 合众资源集团 想 到 还 要 做 到 —战略执行与绩效管理 深圳3A企业管理顾问公司 目 录 战略执行能力对企业发展更重要 战略执行能力提升的基础 如何提高企业战略执行能力 企业经营计划的分解 绩效管理与辅导 战略执行能力对企业发展更重要 1、环境不确定性： 战略制定的环境充满了不确定性； 2、信息不充分性： 外部环境在持续变化，即使短暂的“静态”也不能充分认识 3、最优解难以评价： 因资源限制，造成我们非此即彼的选择，难以评价如果我们那样……结果会如何 制定完美的战略是非常困难的工作 两份报纸决定了长征目的地 上下同欲者胜！ 1、环境不确定性： 战略制定的环境充满了不确定性； 2、信息不充分性： 外部环境在持续变化，即使短暂的“静态”也不能充分认识 3、最优解难以评价： 因资源限制，造成我们非此即彼的选择，难以评价如果我们那样……结果会如何 制定完美的战略是非常困难的工作 发现市场机会是能力，快速且高品质地满足市场需求是更大的能力！——战略执行 2000年召回音乐软件播放团队 2001年2月CD播放刻录功能的iMAC诞生 2001年5月“洋琴”项目启动 2001年10月iPOD发布 1、环境不确定性： 战略制定的环境充满了不确定性； 2、信息不充分性： 外部环境在持续变化，即使短暂的“静态”也不能充分认识 3、最优解难以评价： 因资源限制，造成我们非此即彼的选择，难以评价如果我们那样……结果会如何 制定完美的战略是非常困难的工作 战略制定与战略执行 结论：只能制定大的战略方向，具体的战略步骤在执行中不断调整 战略制定也是一个不断试错的过程 战略步骤被执行到位才能“柳暗花明” 战略步骤不能被执行到位就会误导战略制定 战略执行能力的基础 不能崇尚“考核主义” 企业经营管理不能没有目标，但不能只关注目标 考核主义的表现 只关注目标和结果 认为金钱是唯一的激励手段 认为员工是实现目标的工具 认为业绩不好只是员工不努力 绩效考核结果最大的困惑 不太可能 皆大欢喜 理所当然 ？ 公司业绩 个人考核结果 没有挑战性目标 无利不起早 没有合作与牺牲 个人业绩很好，但公司却没有竞争力 客观评价绩效考核的作用 改进空间 考核——业绩改进模型 考核激励 方法改进 考核激励 改进业绩 目标博弈 改进停滞 工作的报酬是工作 发展需求 成就需求 薪酬需求 给员工换个 “发动机” 外因驱动 内因驱动 “旗帜”与团队成员 打什么样的旗帜就会招到什么样的兵 发财快，升官快，一来就给大洋20块 一寸山河一寸血，十万青年十万兵 “旗帜”与团队成员 想招到什么样的兵就要打什么样的旗帜 企业的愿景是打造“百年老店”？ 企业的愿景与员工有什么关系？ 一些著名企业的使命 迪斯尼公司：让世界更加欢乐 惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献 微软公司——致力于帮助全球个人用户和企业展 现他们所有的潜力。 战略执行不能只靠用人 “识人术”不可靠： “手不能书，其所识不过十字” “才器过人，好论军计” 过往业绩不保证未来成果 重要工作的过程管理 互相尊重与信任 不受理匿名投诉的智慧 稽核部的作用是什么 丰田模式2001 持续 改善 尊重 员工 挑战 持续 改善 现地 现物 尊重 团队 合作 TPS 如何提高企业战略执行能力 企业经营计划的分解 绩效管理与辅导 年度经营计划 部门计划 管理指标 日常业务管理 焦点课题改善 月度总结 述职报告会 改进建议 执行改进 计划 实施 检查 改进 方针目标管理——对战略执行的全面管理 企业经营计划的分解 经营目标 公司愿景 成为行业内世界级优秀企业 实施策略 提升技术创新能力 提升市场占有率 提升生产能力 提升生产制程控制能力 成本控制 库存控制 货款及时回收 降低不良质量成本 提高生产效率 提高产品质量稳定性 客诉快速处理 订单及时交付 满足客户个性化需求 销售额 11年目标 10年实绩 综合运营效率 11年目标 10年实绩 顾客满意度 11年目标 10年实绩 员工成长 11年目标 10年实绩 员工收入增长率 培训完成率 改善提案参与率 员工满意度 公司经营计划——从愿景到经营策略 部门计划——从经营策略到改善行动 部门计划的六大要素 识别部门工作方向 部门工作目标 部门实施策略 部门实施的步骤与进度管理 资源需求 重点课题 管理指标的定义与选择 目的 评价工作 促进