《亚细亚商场案例》PPT课件.pptVIP

激情燃尽的“野太阳” ---- 亚细亚 蒋丽娜、夏春霞 陈倩云、陈朦朦 目 录 简介 1、1989年5月6日营业面积达1.2万平方米的郑州亚细亚零售商场正式开业， 由王遂舟出任商场总经理，当年年底销售额达到9000万元。 2、1990年达1.86亿元，名列全国大型商场第35位，1990年-1993年，营业额每年均以30%以上的速度递增。 3、1994年初，亚细亚总经理王遂舟获得了年度全国十大杰出青年殊荣，被选为第八届全国人大代表 4、1993年9月王遂舟亲自带队，冲出河南，在各地建立大型连锁商场，走上连锁经营之路。 5、1994年秋，亚细亚在海南成立了海南亚细亚商联经营总公司，王遂舟遥控指挥郑亚集团，从此，郑亚集团及郑亚商场更是陷入混乱。 6、1995年初，亚细亚的总公司董事长易人，产生股权纠纷。从此郑州亚细亚集团最高决策机构、监督机构陷于瘫痪。 7、1997年，王逐舟辞去亚细亚商业经营总公司总经理及郑州亚细亚集团股份有限公司总经理职务，退隐养病。 8、2000年，“大本营”郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商，亚细亚集团已激情燃尽，猝然瓦解，仅剩下少人问津的残砖破瓦。最终全面瓦解! 事业有成后的公司 战略决策 1、贸然经营连锁商业，缺少职业化系统化的训练； 2、缺少对国际最新商业趋势的系统了解和清醒认识，把连锁经营粗浅的理解成规模的扩张，重数量轻质量； 3、企业发展贪大图快； 企业框架 企业最高决策机构和监督机构形同虚设； 经营管理无章法； 无合理权责关系， 盲目按个人意志行使权力； 经营理念 “重名声、轻实效”、华而不实的经营理念； 对顾客无限谦让，微笑待之，对供应商百般盘剥，长期拖款，缺乏共兴共荣的经营意识，导致基础关系薄弱； 人事管理 人事管理毫无章法 没有人事考核 没有晋升依据 缺乏制度化、规范化的人事管理 未建立起其他人事管理制度 重点分析：战略决策 战略首先是做正确的事 缺乏可行性调研 “连锁经营”这样一个当时中国的新生事物，王遂舟并没有聘请专家来共同研究、探讨，而是蔑视理论，“跟着感觉走”。 忽视了连锁经营的内在要求，把连锁经营粗浅的理解成规模的扩张，重数量轻质量，对于发展连锁经营应遵循的基本原则丝毫不清楚。 战略是企业在自身资源与优势的条件下做出的企业的长远发展规划 自我认识不足 第一，郑亚商场本身就不是一个健康体，存在着很多内部经营管理方面混乱的问题，使得连锁经营的根基不牢； 第二，任何企业的资源都是有限的，郑亚商场当时无论是资金方面，还是人力方面都不具备连开十几家店的实力 重点分析：经营管理 1.企业最基本的目标也是其可持续发展的前提是利润； 营销是重点但不是全部 2.攘外必先安内； 王遂舟擅长营销，但对企业管理有着本能的忽视甚至排斥，结果使得亚细亚的业务基础薄弱、运作混乱。 3.企业的发展不等同于规模的扩张； 4.坚持互利共赢； 亚细亚对供应商的刻薄，使供应商第一时间倒戈相向，“牛鞭效应”告诉我们企业个体的盈利无法持久，只有整个供应链的共同盈利才能取得可持续发展。 反思与借鉴 （一）作出合理的企业战略决策 （二）建立合理的企业组织结构； （三）建立适合的财务管理体制，完善审计和会计信息系统，将账务和财务分开； （四）企业要知人善用； （五）高质量的有效管理要以职业化、系统化的培训与对最新商业趋势的系统了解和清醒认识为基础； 1989年5月6日营业面积达1.2万平方米的郑州亚细亚零售商场正式开业。 时代背景 20世纪80年代末中国商界普遍还是一派短缺经济年代沿袭下来的暮气沉沉的景象，商场环境陈旧昏暗，营业员白眼朝天，货物混乱无度，柜台上一律贴着“货离柜台，概不负责”的警示条。 亚细亚之举  1、经营环境：构造清新、优美的购物环境； 2、经营理念：贯彻了市场观念、顾客至上观念、竞争观念和公关广告观念； 3、创新之举：在全国商场中设立迎宾小姐、电梯小姐，设立琴台，并且创立自己的仪仗队，在中央电视台做广告； 企业战略的定义 企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所进行的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。 亚细亚 战略决策 成为中国最有文化的商场  就财务管理而言 亚细亚内部高层人事坦言：开业9年没有进行一次全面彻