职位分析与职位描述培训.ppt

* * * * 职位分析与定岗定编工作 * Vision愿景 Responsibility职责 Function职能 Organization组织 Strategy战略 Position职位 根据企业经营的要求建立职位 愿景到职位 * 职位分析路径图 1组织分析 2部门职责澄清 3部门职责细化 4分配到职位 5编写职位说明书 职位基本信息 职位存在的目的 工作联系网络 最低任职要求 职责范围 衡量标准 岗位设定 * 我们将要学习…… 职位的概念 职位分析方法（ARCPI）介绍 如何使用分析工具分析职位的职责 * 当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格、解决问题的能力和绩效表现水平。 他留下来的是他所处职位的“功能”、工作的范围和应付的职责。 换句话说，他的职位仍然存在。 什么是职位？ * 任职者角度 管理者角度 对职位的理解－可能的偏差 * 职位说明书 公司的要求 个人的理解 双方同意 分配工作职责 任务澄清 沟通 承诺，答应负责 职位的要求 招聘要求 人力资源基本工具 * 任职者角度 管理者角度 职位说明书的效果： 一致的认同 * 1：组织结构分析—— 公司应当采用什么样的组织结构 多层次结构以及较小的管理幅度？ 扁平结构以及较宽的管理幅度？ * 组织结构分析的考虑要素 以纵向型结构为主 任务专业化 严密的层级链，规则多 纵向沟通和报告系统 很少设有团队、任务小组和整合人员 集权的决策 以横向型，扁平化结构为主 任务共享、授权 松散的层级链，规则少 横向，面对面的沟通 许多的团队和任务小组 分权的决策 职能型结构 设有跨职能团队或整合人员的职能型结构 事业部型结构 矩阵型结构 横向型结构 职位体系的审阅和优化样表 * 因事设岗原则 专业性 原则 工作量饱满原则 现实性 原则 合理管理幅度原则 扁平化组织原则 岗位一 岗位二 岗位三 … … 单位： 部门： 管理跨度的问题管理跨度相当重要，涉及到管理深度、管理水平、工作效率与成本控制 管理跨度过大，容易造成管理者精力分散或不够，影响工作有效、全面的开展；而一些基层班组工作程序化、工作内容相对简单，而班组长的管理跨度较小，容易造成管理成本高，人力资源浪费。 统一工作程序、技巧、制成品、所有之标准： 大量生产 划分工作及输出品之程序 工作之相互关系及复杂程度： 管理工作 研究实验室 提供意见、解决问题之方法的顾问公司 弱 强 高 低 标准化程度（工作程序、产品的标准化） 管理跨度 小 大 复杂程度（工作关系/内容） 管理跨度举例 中位值 公司数 （97家） 直接对首席执行官负责的人数 首席执行官的管辖跨度 中位值 公司数 （98家） 直接对生产线总管负责的人员数目 生产线总管的管辖跨度 23家公司 部件生产商 （有机型组织） 100家公司 规模生产厂商 (官僚型组织） 25家公司 流水线生产商 （有机型组织） 参加调查公司数：78家 平均人数 （主管） 生产线总管所管辖的员工（主管）数 职位分析与职责分析工具 * 职能分析 职能 职责领域 研究与开发 应用研究 开发 设计 生产 维修 制造 质量控制 材料 采购 仓储 运输 市场营销 市场研究 广告 促销 职能 职责领域 沟通 内部沟通 公共关系 广告 信息技术 系统开发 网络 技术支持 财务 资金管理 报表 会计 公司事务 行政管理 沟通 法律事务 人力资源 招聘 薪酬与福利 培训与开发 * 2：部门职责澄清 应用流程的思想明确整个团队的总体职能模块，或职能条线 分析细化各模块/条线下的工作内容 必要时进一步分解工作内容 按照“动词－动词的宾语”的格式描述。如：“检查所属线路维护工作” 注重描述本团队做或所能影响的那部分工作，避免描述太虚 不需要一步一步地具体描述如何完成工作，避免描述太琐碎 需要描述的是“做什么（What）”而不是“怎么做（How）” ? ? * 3：部门职责细化 在部门职责描述下的进一步细化，目的是明确各职位的职责。 * 4：分配到职位——职责匹配，一种有效的职位分析工具 什么是职责匹配？ 将细化的部门职责匹配到各个职位 职责匹配的目的： 分析、澄清各项工作执行过程中各相关职位之间的职责关系，分配工作，分清职责边界，以加强合作、减少误解或扯皮现象 职责匹配的标准： 现在是怎么分工的，而不是应该是怎样的；不清楚或重叠的部分按照实际情况填写 * 4：分配到职位——职责匹配示例 岗 位 主要职责 人力资源总监 招聘经理 其他 人力资源政策与战略规划 与市场上先进的人力资源理念、实务和最新法规保持同步；建议人力资