联想的战略规划-张宏波组.ppt

BJS-4301-05597-06-25.PPT LEGEND-History 联想集团大事记 联想领导人 LEGEND-2000之前规划特点 竞争环境  国内企业大多分布在曲线的最低段；为了进一步的增长，许多企业选择了向上游并购整合的方式，直接获得所需的技术能力。其中以思科公司尤为成功。 国内企业大多分布在曲线的最低段；为了进一步的增长，许多企业选择了向上游并购整合的方式，直接获得所需的技术能力。其中以思科公司尤为成功。 联想文化强点与成功经验 从技术的联想，销售的联想到服务的联想，直至现在国际化的联想，反映出联想在战略上的摇摆与迷惑。 实际上，我们认为联想在公司层面上的战略规划流程是正确的；但从2000年后，实行多元化战略进行扩张，其在业务战略的选择上出现了一些失误，估计不足以及没有将外部环境与内部资源进行有效匹配对接，从而导致在许多扩张行业上出现亏损。 对联想的战略规划模式进行一定的修改后，可以运用到其它国内同样面临着战略困惑的公司的战略制定上，比如TCL，长虹，中集集团… 附加值 产业链工序 高 低 上游 下游 试用产品开发 组装 零件生产 销售 售后服务 60-70年代的电子产品 DELL 代工 IT行业的微笑曲线 基于价值链的战略 1、产品研发、售后服务是创造利润最多的环节 2、联想以前的战略业务重点集中在PC机的生产上 3、目前国内厂商并不具备PC机生产的核心技术、大部分利润被芯片生产厂商掠夺 4、网络浪潮的兴起为联想开辟新的业务空间提供了难得的历史机遇 5、股市融资的成功为联想提供了强大的财务支撑 基于价值链的战略 所有这一切，都成为联想设计新战略的铁打理由 技术研发 产品设计 生产 品牌 分销 服务 联想集团新战略转变模式 基于价值链的战略 职能重点从生产转向技术研发和产品设计 职能重点从分销转向服务 第一种转变—生产向产品设计、技术研发的转变 产品设计 技术研发 基于价值链的战略 1、争夺市场标准： 试图利用影响力建立 国内的互联网标准，并把起 结合在产品上，取得国内网络设 备供应与服务的稳固的领导者地位 2、突破核心技术：选中源代码公开的Linex系统作为面向网络时代的核心技术突破口，推出的幸福Linex1.0具有乃人寻味的意义 生产 基于价值链的战略 第二种转变—分销向服务的转变 分销 服务 突出服务概念 1、在产品维护上不仅推出全国性的售后服务，还非常注重产品的服务概念，因此联想注重网络时代产品简单、易用、傻瓜化的概念，为顾客提供个性化较强的系列产品。 2、提供完整的产品线，构造完整的集成服务，以业务包的形式向用户提供产品，赢得市场支持。 3、在电子商务解决方案上，通过对中小企业1对1服务，全方位定义了服务的完整内涵，从售前咨询、提供模组化方案，到方案的实施直至售后的运营维护、系统化设计，给予一条龙服务。 组织结构变革 联想集团战略辅助职能支撑系统 1、联想集团业务分为联想电脑和神州数码两大公司，分别负责原有网络接入端产品与信息产品，以及ISP和ICP业务和一电子商务为中心的网络产品，以及为客户提供全面的系统集成服务。 使联想总裁办公室成为集团决策中心，负责公司重要业务的决策； 避免在新经济运做时，与原有企业文化发生冲突； 减少公司业务发展层，提高了公司的管理效率； 有利于公司分拆上市，实现公司控股意图。 赢利的电脑公司给予告诉扩张网络公司以资金支持，有利于网络业务的成长； 联想集团战略辅助职能支撑系统 组织结构变革 2、联想集团计划于2001年成立一家风险投资公司，主要方向仍然是IT方向 中国二板市场可能于2001年挂牌，大量具有潜力的IT企业需要吸纳资本以保证上市底线，为联想提供了新的盈利机会 纳斯达克2000年运头不佳，联想希望风险板块在新的一年走出低谷，实现培育企业和壮大企业的目的，避免联想股价严重下跌。 联想集团战略辅助职能支撑系统 财务支撑系统 通过网络概念激活市场，实现股价飙升 利用股票的溢价扩大资本 再利用扩大的资本通过兼并、扩展市场业务把新增的股票价值做实 以公司的集成化新业务成为新的估价支点，再次扩大融资额 联想的股价从1999年底的7港元，摸高至70港元，从而一跃挤身香港十大市值公司之列，2000年2月底，联想通过出售股票融资28.7亿港元，9月成功收购中国最大的金融证券网站赢时通。 联想集团战略辅助职能支撑系统 新的财务支撑系统的好处 公司强调网络概念为公司创造了一个新形象，一个传统企业走向新经济的形象，增强了与联想有投资与合作关系的投资者的信心。 公司通过新的融资行为，为公司的迅速扩张谋取了充足的资本。 公司可以通过融到的新资金进行资本运作，发展公司的兼并、收购等业务，开拓新市场 联想集团战略