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经典商业模式分析 你的思想观念应当不断更新，使你的竞争对手在短时间内难以模仿你在市场上所采用的方法。市场机会的多少以及市场的盈利能力是非常关键的。这就是为什么你要向你的投资者展示一份出色的商业规划的原因。 可伸缩性 以尽可能少的资本和劳动力投入，企业能否制造出必要的产品和服务以及获得规模经济的好处。当然，投入的资金越少，风险越低，投资回报就越高。 知识产权 你拥有专利或者其他的方法来保护你的智力成果吗？专利保护不是什么保证，但是它确实可以增加在市场上创建更具有可持续竞争优势的企业的机会。 相关领域的经验 投资者非常看好那些"连续创业者"（接二连三创立新公司的企业家），认为他们是天才的领导人。这些企业家业务娴熟，具有在其他类似企业任职的经验，可以很快成为优秀的管理者或委托人。投资者是在对你的理念下赌注而不是对你本人下赌注。他们需要知道这样一点：即使创立人不存在了，他们的投资也不会完全处在风险中。你必须使他们确信你的企业是他们投资的最佳选择，你是一位优秀的经理人，可以帮助他们多多获利。你必须像投资者证明：你有能力快速地组建一个领导团队，依靠技术、努力以及领导人的承诺而不是依靠你一个人来使公司发展壮大。 制订战略性规划的6个关键问题 无论什么时候，你都必须指明或者重新指定组织的发展方向，这里有6个问题，你必须依次明确回答。你可能听说过"如果进去的是垃圾，出来的还是垃圾"这句话。你的思维和决策的质量只决定于你最初所获得的信息的质量。 1.你现在处在什么样的位置？你目前的状况如何？ 如果你的企业正陷于危机当中，并且需要请外面的一家咨询公司来帮助解决问题，那么咨询人员可能最先做的事情就是确定你所有商品或者服务的确切销售水平、你所有商品和服务的相对盈利能力、所有领域的变化趋势、你还剩多少资本、在可预见的将来你还拥有什么以及相对于你的竞争对手你所处的位置。这些就是你可以也必须从你自己那里得到的全部信息。 2.你是如何沦落到今天这个地步的？ 是哪些因素及决策造成你现在的局面的，你自己回答这个问题。当你沦落到今天这个地步时，准备好面对"残酷的现实"吧，吉姆·科林斯是这样描绘你的现状的。不要退缩，也不要夸大其词，特别是当你的销售和盈利能力出现问题的时候。 杰克·韦尔奇坚持让他的经理们践行"现实原则"--他将其定义为"愿意面对真实的世界，而不是你所希望的世界"。 只有当不论现状有多么糟糕，你都有勇气公正地面对目前的真实状况时，你才能解决问题或者摆脱困境。重新评估你所有的商业活动。你正在做的每件事情对赢得和保持客户都是必要的吗？如果你与其他公司合作开展工作的话，你会省下多少开支？你会与邻近的公司共享一个仓库或者一家制造工厂吗？你会与其他企业共用一个会计部门吗？在没有降低产品和服务质量、减少对客户的服务的情况下，哪些工作你可以外包出去？ 3.从现在起步，你想要实现的目标是什么？ 你想要实现的目标是什么？清晰地描绘出你理想的结果。规划一下五年后的状况并想象你的公司是完美的。你对未来特定期限内想要达成的目标设定得越清晰，那么，你制订商业规划或者蓝图就越容易，而你所制订的商业规划会使你从目前的状态起步一直到达你理想的高度。明确你的未来目标以及你想要的结果。比如： 从现在起五年内你打算销售多少产品？ 你打算挣多少钱（毛收入以及净收入），这些收入跟你的竞争对手相比如何？ 有多少人会在你的企业里工作？ 哪些人会成为你的客户，他们分布在哪些地方？ 4．你如何实现你的目标？ 为了创立你未来理想的企业你将采取哪些行动？列出一个单子。为实现你的未来目标你必须做的事情有哪些？将你能想到的每一件事情都写在单子上。当 你想到新的行动、任务或者采取的步骤时，将它们也列在这张单子上。这些信息将会成为你实现商业目标的秘诀或者配方。 5.你必须克服哪些困难？你必须解决哪些问题？ 要实现你的未来目标，在所遇到的所有问题和困难当中，哪些是最大的、最重要的？如果你的企业还不是一个快速成长的高盈利企业的话，那么造成这种后果的原因是什么？是什么拖了你企业的后腿？对公司的成长造成阻碍或者限制的关键性因素是什么？有时候，找出关键性的障碍并将其清除就会使你的公司成为一家盈利更多的企业。 6.要实现你的战略性目标，你还要获得哪些知识、技能或者资源？ 倘若想在你所从事的领域里处于领先位置你还需要哪些能力？每个企业从诞生到成长都要依靠一系列的核心竞争力，但是随着时间的推移，你将总是需要获得或者发展更多的核心竞争力。如果你的公司已经是市场领导者了，那么你可以开发的、擅长的新领域是什么？最重要的是问问你自己，为了获得那些创造你未来的企业的核心竞争力，从现在就开始可以做些什么？ 德鲁克的5个问题 彼得·德鲁克强调领导人要仔细考虑有关他们组织的几个看似简单的问题。提出这些问题可能只需花几秒钟，但是要回答它们通常得花很