TM1002+郑春国+后备的项目经理PM培训需求的报告+20141029.pdfVIP

后备项目经理PM 培训需求报告 编制：人力资源部 研发中心运营管理部 说明:后备PM 项目来源于人力资源部在2012 年-2013 年一个由研发中心项目管理部与人力资 源部合作开设的”项目经理课程班”总结,该课程班当时基于上级要求, 以流程的应用培训为 课程主要内容, 实施后效果未达到预期掌握流程目标, 同时学员反馈该培训非学员当前急需, 据此反馈,人力资源部在2013 年11 月开始,通过访谈和向上沟通,确定新的培训方案并予以应 用, 此需求分析报告为当时实施方案制定回顾。 第一章 培训需求分析的背景 1、项目经理定位与传统项目经理有差异 研发中心经过 10 多年的发展, 目前已形成近3000 人的团队,在业务开展上逐 步形成了以项目经理牵头,各产品线参与的产品开发模式。但在项目的具体实施 中，由于IT 行业要求快速反应、快速出效的要求，对项目经理的定位与通常意 义的项目经理定位差异较大：仅负责研发内部产品线的工作协调，产品开发需求 及变更等均由项目管理部负责，产品样件试制等通过供应链内部计划部协调，不 对整体研发成本负责； 2、已开展培训内容针对性出现偏差 在 2012 年，针对项目经理在项目推进过程中，节点控制不断出现问题的现 象，由研发中心项目管理部发起，人力资源部配合进行了“2012 年度研发项目经 理培训班”，培训内容以CPD 流程推行实施为主，项目在2013 年4 月结束，从 项目反馈调研结果看，未达到提高项目控制水平的目的，同时培训偏重流程的说 明，与项目经理实际工作中面临的问题关联度不高，对培训内容的针对性评价相 对较差； 3、公司高层对项目经理培养提出要求 公司分管研发副总裁在听取“2012 年度研发项目经理培训班结业汇报”时指 出，对于研发PM 的培养，更重要的是工作意识的培养，目前的研发PM 在工作 中，大部分是自己摸索着在学习如何做项目管理，而且我们的模式和别的企业不 太一样，新上任的PM 要经过相当长时间才能具备真正的项目管理能力，希望你 们下一步的工作重点关注三个方面：1）研发PM 的选择标准，就是什么样的人 能胜任这个岗位；2）研发PM 在入岗前，需要接受哪些培训；3）帮助研发中心 建立PM 培养机制。 第二章 培训需求分析工具 1、中国人大培训经理认证课程工具-培训需求评估（组织分析、人员分析和任务 分析）工具 2、中国人大培训经理认证课程工具-培训需求诊断四层次 3、中国人大培训经理认证课程工具-培训成熟度模型 第三章 培训需求具体分析 一、从培训需求发现的层面看 （1）组织分析 公司是领先的监控产品供应商和解决方案服务商，面向全球提供领先的视频 存储、前端、显示控制和智能交通等系列化产品。自2001 年推出业内首台自主 研发8 路嵌入式DVR 以来，一直持续加大研发投入和不断致力于技术创新。每 年近10%的销售收入投入研发，创造众多行业和世界第一，立志打造高品质、高 性价比的精品，持续为客户创造最大价值。但与竞争对手杭州海康威视数字技术 股份有限公司相比，在产品的集成化和行业解决方案提供上的差距较明显，项目 经理的产品整合和全局观需要进一步加强。 （2）人员分析 截止2013 年10 月30 日，公司实际经正式确认在岗的项目经理共计 名， 项目经理多来源于资源线、某单一产品线，其中某单一产品线出身项目经理占 87% ，导致出现项目经理对整体项目开发流程不熟悉、过于关注局部问题、个人 单干等现象比较突出，在实际项目执行中，项目因此延期或出现偏差的问题概率 达32% ，为保证研发质量，急需对研发PM 进行岗前规范培训。 （3）任务分析 目前公司产品涉及15 个平台1300 个型号的不同产品，同时由于目前针对细 分行业和大客户的产品需求，产品的特殊开发比重在研发中心整体开发中的比重 占约1/3 强，同时公司的资源投入和人员投入有一定的滞后性，对项目经理的资 源整合和跨部门协调两方面的能力都要求较高。项目经理岗位在研发中心已成为 一个常态化的以资源协调和产品开发为主要职责的岗位。 二、从培训需求的具体来源层面看 1、“望”——基于组织战略的培训需求分析 公司自2001 年推出业内首台自主研发8 路嵌入式DVR