并购整合学课件PPT.ppt

并购整合 据美国贝恩公司对100家并购活动的调查：有20％的并购由于谈判失败而流产；有56％的并购由于整合工作没有做好，没有达到预期效益；只有24％的并购取得了成功。可见整合工作事关企业并购工作的成败。 据波士顿公司估测，中国企业的并购额在过去5年里以每年70%的速度增长。然而，企业并购是一项风险性较大的经营抉择，从企业并购的最直接目的来看，他们追求的是并购后的效益和回报，他们希望1+12，但并购后的结果看却也大量出现了1+12的现象。为什么众多的并购活动以失败而告终?一些国外咨询公司和并购专家格外重视，他们几乎得出了一致的答案—问题出在并购后的整合。 著名管理学家彼得·德鲁克所说的：“企业并购不仅仅是一种财务活动，只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。” KPMG毕马威全球并购整合业务合伙人JackProuty先生总结当今并购的70/70现象：当今世界上70%的并购后的企业未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程中。有些企业只在并购谈判上倾注全力，而忽视并购后期的资源整合与专业管理，造成文化难以整合、规模不经济、财务困难、员工关系紧张等风险，最终导致并购策略的失败。 “成功并购只是‘走出去’的第一步，最多只能算成功了30％，购并后如何对资产进行有效整合，则需下七成功夫。所以我们选择的海外并购目标，在质优的前提下，还特别强调必须是我们有能力整合的。贪多嚼不烂，贪大整不动。”中海油副总经理罗汉对并购后的整合深有感触地说。 企业在完成并购，取得对被并购企业的控制权，拥有庞大的资产后，如果忽略或淡化了企业在资产、资源等方面的重新配置，以及价值观、制度等方面的融合，就不能很好地提高劳动效率。并购后整合才是并购成败的关键所在。 “如果说并购期是掩上的‘潘多拉魔盒’，给人予无限制的遐想，那么整合期则是‘魔盒’开启的过程，如果收购方无法在这个阶段妥善处理几个重点问题，那么矛盾则可能像‘多米洛骨牌’一般接连地被激化。GE公司全球兼并与收购业务发展总经理罗纳德.赫曼曾说过，没有成功的整合就难以实现成功的并购。假如整合做得不理想，将影响到被并购企业的运作，就需要推倒重做。但如果再做第二遍，往往对业务已经构成较大影响。 大不一定强，并购做大，整合做强。公司完成购并的手续其实只完成了整个购并过程的一部分，它需要花更长的时间对新的公司进行整合，以适应新的经营环境的要求。只有根据公司的发展战略和市场需求有效地整合资源，形成形成竞争优势，企业才能在市场处于强势。 并购整合问题 １．发展战略整合 首先，被并购企业的发展战略要与并购方企业整体的发展战略相一致，能成为并购方企业整体发展战略的一个有机组成部分，这种发展战略整合在吸收合并中较常见。 其次，并购活动要有助于完善并购方企业原有的发展战略。并购后，并购方企业的某些方面如资产、人员、生产规划、业务范围、市场竞争力、市场占有率等会发生很大的变化，原先的发展战略可能已不完全适应企业进一步发展的需要，因此，需要进一步完善、充实、提高这类发展战略整合，几乎每类并购活动中都是需要的。 再次，并购活动可能会改变并购方企业原定发展战略，从而制定出新的企业发展战略。企业并购是企业快速进入其他行业的一条重要渠道，如果整合不好也可能是一个新的陷阱。当并购方企业并购了某个目标企业时，必须符合企业的发展战略，增强企业的核心竞争力。 战略整合是企业的方向性整合。并购企业在并购操作前必须充分分析自身和目标企业在市场竞争中的地位、优势和劣势，也就是要“知己知彼”，明确并购的目的和对并购后企业的市场地位预期。一般来讲，企业并购是为了取得规模经济效应，降低交易费用，通过分享技术、分销渠道、稳定供货来源等，提高企业产品的竞争力，壮大企业规模，降低产品成本。所以，必须重新审视并购后企业的发展战略，整合双方的战略长处，其结果应当是帕累托改进。 如中国第一汽车制造厂发展壮大所走的路也是一条不断进行企业战略整合的路。改革开放前，一汽的典型特征是产品单一：中型货车“老解放”30年一贯制。1986年以来，一汽集团先后并购了26家地方汽车生产企业和大连柴油机厂、无锡柴油机厂两家柴油机生产企业。 目前，一汽集团已拥有35个专业、12个全资子公司、11 个控股公司、14个参股公司和 240 家关联企业，企业分布在我国除港澳和西藏以外的所有地区，成为具有开发、生产、销售、融资、外经外贸等功能的大型汽车集团，形成了中、轻、轿、微四大系列近百个品种，同时也成为国内主要柴油机生产企业。一汽都是选择同行业或关联度非常紧密的企业作为并购目标，行业跨度小，整合难度小，容易实现一汽集团并购战略：扩大企业规模，多品种上下游联合生产，增加市场占有率，完成企业在全国范围的合理布局，实现企