健力宝自打败自己.doc

总裁网个人网络学院 　　 个人网络学院下设13个网络学院： 总裁网络学院 总裁教练网络学院 财务管理网络学院 人力资源网络学院 培训师网络学院 客户服务网络学院 生产管理网络学院 品质管理网络学院 大学生就业网络学院 市场营销网络学院 销售管理网络学院 物流管理网络学院 采购管理网络学院 健力宝：自己打败自己？失去魔法的“中国魔水” 　　作者：孙梦 　　盛夏将至，一年一度的饮料大战在全国各地蓄势待发。5月15日，沉寂了三个月之后，健力宝挟新产品“第五季”在郑州大规模亮相，这是健力宝自股权转让、体制改革、业务重组一系列重大变革后的首次亮相，健力宝再次吸引了人们关注的目光。 　　从广东三水县的一个年产值不足百万元，产量不足百吨、职工不到百人的作坊式工厂，到80年代被誉为“中国魔水”，从1997年走上下坡路，到2001年的轰然倒下，健力宝现象也不是一个特例。 　　改革开放以来，随着外国企业进入中国市场，许多国有企业都败下阵来。它们有的是由于不能适应市场经济中的竞争战略，在失去了政府的保护后，在竞争中溃败；有的是由于在创新上无所作为，从而在变化迅速的市场需求中不能适应变化而退出了市场；有的则是由于制度，文化等深层次原因导致企业经营出现重重问题，健力宝集团就是这样一个例子。 　　在1996年以前，饮料市场和健力宝集团的高速成长，掩盖了健力宝在企业发展战略和内部管理中存在的诸多问题。因此，冲某种程度上来说，健力宝是“自己打败了自己”。 　　错把“两乐”当对手 　　1984年，中国准备参加洛杉矶奥运会，中国政府决定为中国运动员生产一种运动饮料。时任广东省三水县体育运动协会副主席的李经纬在广东体育科研所科研人员帮助下，以欧阳孝教授的科研成果为基础，研制成功了我国首创的含碱性电解质运动饮料——健力宝。当年健力宝饮料随中国体育代表团赴奥运会，一举成名。可以想象，这种成功机缘导致健力宝在诞生之初就结下了强烈的“民族情结”。 　　这种“民族情结”带给健力宝最大的灾难就是始终以“两乐”（可口可乐和百事可乐）为竞争对手。就在5月15日，健力宝在郑州发布新产品“第五季”，从健力宝高层传来的消息表明，健力宝新的管理层并未吸取过去的教训，仍然将“两乐”视为竞争对手，这个错误对健力宝来说是致命的。 　　从1990年开始，健力宝集团就把“两乐”视为市场上的主要竞争对手，并乐观地认为，在质量上，“两乐”科技含量低，为一般汽水型碳酸饮料，健力宝则是国家认定的含有电解质及多种微量元素的健康饮品。在品牌上，虽然“两乐”声名赫赫，但健力宝在中国市场上也具有良好的形象和声誉，是民族品牌中的领军者。之后每年各种有关产量、销量、分厂数量等数据分析报告中，健力宝常常是将自身的状况与“两乐”进行简单地比较。 　　未与“两乐”在主战场直接竞争 　　虽然将“两乐”作为市场上的直接竞争对手，健力宝却从来没有因此而制订过任何一个直接针对“两乐”的市场竞争战略。在“两乐”分别从南北两侧通过攻占沿海地区和大都市向中国市场进军时，健力宝却在那些还不太开放但是人口较多的内陆地区遍地开花。 　　同时，由于健力宝并没有参与到“两乐”的主战场（大都市市场）的直接竞争，而大都市饮料销量实际上占据着我国软饮料业的主要市场份额，是中国饮料市场的制高点，是消费和引导消费的主流。 　　引领着饮料消费时尚的大都市消费文化越来越强烈地影响着内陆城乡消费行为，90年代中期后，健力宝在已经成功的内陆市场里就越来越感受到市场的压力，面临的问题不断恶化，在中国饮料消费市场不断增长的同时，健力宝的市场份额开始缩小，公司大量的人力物力已经不得不用于对付已经发生的各种市场危机。 　　相反，当“两乐”直接冲击健力宝的市场时，健力宝又缺乏足够的物力、财力和反应力建立防御性策略。虽然从表面上看百事可乐与可口可乐是两大竞争对手，但与可口可乐的策略不一样的是，百事采取的是非常有针对性的攻击性策略，其攻击范围不只是可口可乐，特别应该注意百事对健力宝的攻击性策略：百事抢走了甲A的赞助权，也就是抢夺了健力宝的传统宣传阵地；2000年在健力宝推出新广告语“动起来，更精彩”后，百事可乐又利用郭富城的名为“动起来”的歌曲作宣传；采用原健力宝队明星、曾是健力宝广告主角的李金羽作为大型促销活动“百事世纪星阵营”的成员之一。屡次攻击，健力宝的无形资源几乎被抢夺一空。 　　市场投入缺少战略支撑 　　在市场营销方面，在80年代末至90年代初，健力宝的市场投入策略主要是针对已经显得卖得好