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西门子的供应商关系管理 摘要：传统的供应商管理以压缩采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应商之间是价格驱动下的竞争关系经济效益资源的使用效率今天，除了来自客的压力外，还受到来自竞争者和投资者等方面的压力企业为了生存和发展必须不断的改进供应商降低成本和保障供应，依然的首要目标，实现这些目标的基础，要有效地利用供应商关系 西门子的高级采购工程部门能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。如果设计原型中一个元部件的价格是11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改，用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本。 （2）细分采购流程，强化供应商的合作与管理。 在21世纪的采购管理中，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略联盟者。对于这些不再俯首贴耳、有时甚至还会高高在上的伙伴们，如何才能让他们为西门子的业务做更大的贡献？ 西门子的做法是细分采购流程，各司其职，强化供应商的合作与管理，按照采购的职能、权限及管理的层级，采购流程可细分的三种活动，如表所示。 购买活动 采购流程活动 供应管理活动 识到购买需求 材料规格与型号 产品设计中的供应商和采购部门参与 与销售人员讨论 材料研究与价值分析 购买活动、采购流程 寻找潜在供应商 市场调研 供应商资质和选择条件 市场研究 购买活动 合作伙伴及战略业务联盟 谈判 供应商质量管理 监测供应环镜 提案分析 购买内向物流服务 战略材料收购计划 选择供应商 投资回收管理 持续改善 下订单 公司战略规划 合同管理 采购记录 西门子采购流程细分 不同的活动侧重点不同，三者的协调使供应商的供给活动处于有序提高的过程中，保证了供应商的活力。 （3）“鲶鱼效应”。 西门子有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务,西门子就可以坐收“渔翁”之利。每年年底，西门子内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本进行评分。成本最高的供应商，可能就会失去大笔订单。在竞争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品价格、物流服务等，各方面严格审视，以期达到西门子的高标准严要求。 （4）供应商参与到产品的开发阶段，实施标准化以降低成本，实现高质量，减少提前期3-tp94`8}t ?C$M^ 改变采购的短期思路，向长期、战略的供应管理的思路发展 Q8T4_p [-o ?CSwNsFD提高标准化的程度，与选定的供应商建立长期合作关系。 o]PSyVg ?