上海南裕食品有限公司的酬制度变革.docVIP

上海南裕食品有限公司的薪酬制度变革 摘 要： 上海南裕食品有限公司由最初的国营企业逐渐演变为外商独资企业，本身存在文化差异和文化冲突，南裕公司实行全球薪酬策略，在考虑本地的政策法规，融入本地的特色的基础上，参照国外公司的人力资源与薪酬体系，对薪酬体系进行整合。但是公司的并购整合造成薪酬制度不断变动，对员工心理和组织构架的稳定性带来了很大的冲击。而且薪酬制度缺少连续性，由于委托——代理链条过长而引起绩效考评与薪酬管理间的扭曲。 关键词：薪酬制度、并购整合、跨国公司管理 案例正文 上海南裕食品有限公司（以下简称上海南裕），为新加坡南裕集团属下的外商独资企业。南裕作为最早进入中国的外资方便面生产厂商，其产品在1990年代初曾迅速占领市场，销量一度居全国同行业前列。但受市场竞争的加剧及企业内部管理、扩张战略、海外控股公司调整等诸多原因影响，1990年代后期市场份额及利润迅速下滑。虽然上海南裕在营运上并非一间成功的企业，但作为跨国公司在华投资的一个缩影，上海南裕在公司组织结构演进、薪酬管理方式变迁上具有很强的借鉴意义。 上海南裕的前身是上海轻工业局下属的上海方便食品厂。该厂创建于1960年代，所生产的“乐家”牌方便面行销于上海及周边诸省市，占据当时大部分市场份额。1991年5月，上海方便食品厂与新加坡南裕集团属下的香港南裕合资组建上海南裕食品有限公司，公司注册资本870万美元。其中外方出资额为609万美元，占70%股份；中方以现金及部分生产设备投入共计261万美元，占30%股份。合资后，在原有“乐家”品牌的基础上，外方注入了其所持的“南裕”品牌，由此，“南裕”成为首家进入国内的外资品牌方便面。 1996年7月，新加坡南裕集团透过香港南裕收购了中方所持有的上海南裕股份，上海南裕变更为外商独资企业；其后，外方继续增资，注册资本增至1160万美元。此后，外方又将其持有的上海森美包装公司（南裕集团的关联企业，为上海南裕及大陆区域其他南裕公司提供方便面包装用的塑膜等辅料）等资产注入上海南裕。 至1997年6月，南裕集团在中国大陆投资的食品生产企业除上海南裕外，还有北京南裕、广州南裕、重庆南裕等多间公司。为便于管理，控股方将这些食品生产业务整合，并成立了北京总部。至此，上海南裕除控股关系外，在业务、行政等具体事务方面从香港南裕直接管理转而变成向北京总部负责。而原上海南裕属下的杭州分公司、上海森美包装等亦分离出去，归属北京总部直接控制。 南裕在中国大陆的食品业务整合后不久，巨大的灾难不期而至，亚洲金融危机于1997年底爆发，控股方新加坡南裕集团因此遭受重创。其在新加坡国内的业务近于瘫痪，对于在远在中国的投资就更无暇顾及。加之其时康师傅、统一等台资方便面生产厂商在大陆市场的迅猛发展，以及以华丰、华龙等二线厂商的崛起，此后上海南裕日渐衰败，市场份额不断萎缩并陷于亏损的困境。2000年8月，上海南裕生产车间关闭，变为为北京南裕的华东销售公司，所有产品从北京调拨；相应地，公司人员大部分被裁撤，仅剩不足20人。 南裕由最初的国营企业逐渐演变为外商独资企业，期间在公司管理的各个环节都发生了巨大的变化，薪酬制度也随之经历了一系列的变革。 在合资前，所有员工无论工作性质、职务高低，其薪酬采用的均为“套级制”；企业既无制定员工薪酬体系的权力，也没有那个必要。 合资后，公司对薪酬的制定有了相当的自主权，薪酬制度亦随之有了极大的变化；除了国家所规定企业必需为员工支付的各类保险、福利外，上海南裕根据控股方要求，以海外关联公司相关的人力资源与薪酬体系为参照，逐渐建立了一整套以职位描述为基础、以绩效考评为标准的薪酬制度。历经此后多年的实践检验，在上海南裕逐渐形成了基薪（基本工资）加奖金的薪酬制度。 其中，基薪部分是指依据既有的职位描述，根据职位的不同分别适用不同等级的相对固定的报酬。除因地区物价水平变化及同业整体薪酬水平变化而调整外，基薪部分不因公司营运状况进行调整。基薪的制定和调整，在上海南裕合资和独资初期（至1996年底）由公司人事部制定，报控股方香港南裕核准后实施；在北京总部组建后（1997年6月），南裕在大陆的各公司采用统一的基薪标准。 受控股方南裕集团公司文化的影响，上海南裕与南裕集团属下的众多公司一样，并没有年功工资这一类型的薪酬形式；虽然年资在职位晋升等方面有一定的作用，但在薪酬设计上却没有体现，这也是造成相对于同业上海南裕的管理人员流失率较高的原因之一。 至于奖金部分，上海南裕可以说一直处于调整变化之中，具体的情况及原因，在下面进行详细的描述。而这种混乱，正是导致上海南裕陷于困境的重要原因之一。 绩效考评与薪酬管理的混乱 在奖金部分，上海南裕内各部门均有相对独立的制度，按原则是应由部门主管确定方案与公司人事部会签后报总经理批准实施。然而，在实际执行过程中，