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基于价值最大化的集团财务管控模式探索 　　（一）及时规避市场风险的需要。现代企业所处的外部环境日益动态和复杂，钢铁企业面临的外部环境是一个高风险的钢材买方市场、高垄断的原燃料卖方市场和瞬息万变的资本市场。并且，随着市场化进程的重点由商品市场向投入要素市场转变，不断地在主动或被动的并购中选择自己的发展道路。为此，武钢必须打破“企业干什么财务算什么”的生产导向运作模式，推行“财务算什么企业干什么”的市场导向运作模式，充分发挥财务“管理指挥棒”的作用。 　　（二）发挥协同效应的需要。由于层级众多、结构复杂，集团公司内部往往存在成员单位各自为政、资源在成员间调动困难、资源配置重复浪费等问题。因此，通过财务管控确保对子公司的有效控制，将各成员单位的资源纳入集团统一的目标、战略和政策的规范引导之下，是实现集团资源集聚整合优势和管理协同优势的关键所在。 　　（三）实现企业又好又快发展的需要。当今钢铁行业整体进入一个转型期，一方面大规模兼并重组实现更快发展，另一方面向集约式生产方式转变实现更好发展。在这个背景下，“中西南战略”成为武钢进一步发展的必然选择，而在并购重组过程中，除了文化、战略、人事等方面的整合之外，起点和基点还是财务整合。为此，武钢必须紧扣“集团总部是重大事项的决策中心、人力资源和财务管控中心”的核心职能，才能科学统筹集团又好又快发展。 　　（四）构建高效集团管控体系的需要。集团管控战略从管控力度而言，可分为三个级次：财务管控、战略管控和运营管控。财务管控关注企业的经营结果，关心投资回报率，在满足预期收益的前提下，不干预企业的战略规划和经营运作。战略管控是统分结合型的。一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、资金等方面进行控制；另一方面，对于符合集团发展战略的具体运营不作过多控制。运营管控不仅要求企业遵从集团统一发展战略，并从资金、采购、销售、生产等多环节参与企业运营。无论采取以上哪种管控模式，财务管控都作为控制力构成中的核心环节，发挥着不可替代的重要作用。 　　二、基于价值最大化的集团财务管控的内涵和具体做法 　　武钢构建“基于集团价值最大化的财务管控模式”的内涵是：以科学发展观为指导，以集团价值最大化为目标，在现代公司治理构架中，对管理流程、管理制度、预算管理、资金资本运作、风险管理以及管控文化等进行系统创新，凝聚、提升基于财务管控的核心竞争力。其特征是努力构建集团财务管控“五个中心”，即“信息处理中心、预算控制中心、资金调配中心、风险防范中心和智力聚集中心”的战略格局。 　　（一）创新财务信息管理 　　1.梳理内部“闭环信息流”，拓展价值链“大信息流”。传统的财务管理系统因为不能满足决策者的信息需要而经常受到批评，财务人员的定式是习惯站在狭隘的专业岗位角度，只注重账内的数据而忽视账外的环境，只重视行为而不重视行为的前因后果，只重视自己的工作而不重视管理的接口。针对这种现象，武钢财务将管理的重点放在对资金、信息和实物的驾驭能力上，放在对实物流、资金价值流与信息流的管理上。物流、资金价值流和信息流这“三流”构成了一个完整的企业“脉流”，“三流”相互依存、相互作用、密不可分，将“三流”作为一个整体来考虑和对待，创造更大的经济效益。 　　2006年10月，35万字的《钢铁是这样炼成的——财务人员的实战沙盘》付梓，该书以全局的视角，以流程为主线，系统地梳理了集团公司各单位投入产出增值过程、生产运作流程、资产及装备、损益计算、考核指标以及部门间风险和接口等信息。对武钢的物流、资金价值流和信息流进行了系统的梳理，连接企业内部各种信息孤岛，打通企业内部的“闭环信息流”，同时将企业内部的信息流与企业外部上下游客户的供求信息结合起来，拓展了企业价值链上的“大信息流”。 　　2.打造财务信息平台，以信息化带动财务决策科学化。武钢通过整体产销资讯系统（ERP系统）、浪潮财务系统、资金管理系统等三大财务信息化系统建设，打通了企业成本控制、会计核算以及资金管理的“高速路”，实现了财务和相关信息一次性处理和实时共享，提高了基础数据和相关信息采集的准确性和及时性，加速深化了各业务管理系统与财务管理系统的对接和同步运行，规范了前端业务管理系统的操作，优化了业务流程。2005年，武钢在系统集成的基础上搭建财务集中管理信息平台，实现多会计实体的“一个账套”集中核算管理，建立集中数据、集中核算和集中决策信息的财务管理信息系统，提高了公司响应市场变化的速度，财务信息化实现了由INTRENET向INTERNET的转变，它揉合了会计核算、固定资产管理、资金管理、智能分析、全面预算等系统，达到了财务数据集中、数据共享、异地核算，跨区域实时管理的效果，全面促进了财务决策质量的提高。 　　（二）完善财务制度体系。以财务权利和责任为核心的财务