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探索顾客满意度之谜：打造零售业的丰田? 从一开始，一道学术难题便摆在人们面前。研究人员们早已获悉：西南航空公司在航空业倍受顾客与员工的尊崇；戴尔公司是计算机行业中顾客满意度上的个中翘楚；而丰田公司仍是汽车工业中各大公司竞相仿效的对象。但是，在零售业，顾客与员工满意度的标准又是由哪家公司订立的呢？ 沃顿商学院营运与信息管理学教授苏格·奈特西（ HYPERLINK / \t / Serguei Netessine）指出，“在其它任何一个行业，你都可以说，‘这家公司是最强的’。但是在零售业，却没有一家公司堪称龙头。零售业没有像丰田公司这样的行业先锋。” 奈特西、马肖·费谢（ HYPERLINK /faculty/fisher.html \t /faculty/fisher.html Marshall Fisher）、贾扬思·克里希南（Jayanth Krishnan）和丹尼尔·克里斯顿（Daniel Corsten）已经启动了两项关联密切的项目，试图探究如何在零售这个复杂行业实现赢利与长期增长。费谢是沃顿商学院费斯曼–戴维逊服务和运营管理中心的主任。贾扬思是沃顿商学院的博士生，克里斯顿是沃顿商学院的客座教授，同时还是瑞典圣加仑大学（the University of St.Gallen）科尼物流学院（Kuehne-Institute for Logistics）的副院长。 他们研究得出的最初结论体现了服务行业从古到今奉行的一条准则:顾客满意度，但是直到最近,人们才把这条准则与零售业挂上钩。这个发现本身并不奇怪。但是这四名经营学专家却认为，就在如何提高顾客满意度与帮助顾客区分不同的零售商而言，鲜有专业人士进行过研究。在他们决心确定成功的关键因素时，一些意外的发现浮出了水面。他们得出的结论如下： l????????? 货品可得性——即顾客能够在货架上找到他们所需的产品——对顾客满意度有部分影响。奈特西说，“这看起来是小事一桩，但是货品的可得性——有货、缺货、货架情况——比我们想象的情况要复杂得多。顾客对缺货的理解可能与零售商自己的想法截然不同。 l????????? 解决存货短缺问题时，少反而好。换句话说，存货越多，存货短缺情况越少的传统观念是不正确的。相反，存货似乎也面临着“临界点”的问题；如果存货过多，“储藏室”过大的话，缺货的现象反而会有增无减，因为员工们常常无法找到货品，或者把需要补充的货品放错了地方。有趣的是，门店经理工作的时间越长，缺货的情况越少。 l????????? 顾客满意等于员工合格，因为员工对门店及店内的货品有相当的了解，并且能够向顾客传递自己的意见与货品的相关信息。听起来很简单，但是沃顿的专家们却指出，要找到一个知识丰富的售货员，将他留住，并使之尽职地工作，不是件容易的事，因为售货员的工资一般是最低的。解决这个问题的一个方法是，制定易于执行与解释的政策。 l????????? 顾客满意了，不仅能避免顾客流失，提高销售额，而且还能通过口口相传吸引来更多的顾客。老顾客的保留与新顾客的加盟，将使零售业务蒸蒸日上。因此，通过定期的调查衡量顾客的满意度无论是在零售业也好，服务行业也好，都是至关重要的。 费谢还谈到，有一家计算机制造商将顾客满意度的分值与之后的产品推荐联系起来，沃顿商学院以前也对此做了一些研究。他说，“零售业的售货服务情况似乎有一道门槛。只要你进了这个门槛，无论你是非常好，还是优秀，都无关紧要了。因为无论如何，你的顾客都会感到满意，这已足够了。” 费谢承认，对每一个零售部门而言，要确定最佳的售货服务水平通常很难。“基本上，你没法知道这个门槛在哪儿。你必须把顾客满意度的分值与你所感兴趣的经营业绩和顾客保有率联系在一起。例如，研究人员在对一家大型电信公司的顾客保有率进行研究后发现，即使顾客满意度继续上升，顾客保有率仍维持在75%。所以，你应该把这个顾客满意度作为门槛。 员工：既是收入中心，又是成本中心 为了确定提高顾客满意度的因素，四个专家采用了两种不同但互补的方法。费谢，奈特西和克里希南正在邀请一些大型的零售商参与一个研究项目，旨在寻求改善门店经营、顾客体验和财务绩效的门店经营政策。 关于门店经营政策的研究将集中关注员工薪资、店铺面积、储藏室面积、货品摆放间距、管理任期、员工留任和培训的情况。门店经营研究的目标包括有货、缺货、存货记录的准确性（费谢说，“如果你无法衡量，便无法改善。”）、方便顾客的货品摆放方式、附加服务的整合、标志牌与价格的准确性。就顾客体验而言，研究人员将考察员工队伍是否友善、乐于助人，店铺是否井然有序，及方便快捷的结账所带来的好处，但主要的问题是：顾客们能否能找到所需的物品？ 为了收集顾客满意度的信息，克里希南最近几天在一家大型的便利连锁店里工作。他说，“有人曾说——零售即细节。那么有哪