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XX公司绩效管理体系项目 目录 1. 项目目标、范围与进度 4 2. XX公司绩效评估制度分析及财务制度了解 2.1 部门绩效评估的分析 9 2.2 个人绩效评估的分析 26 2.3 财务制度的分析 37 2.4 XX公司绩效评估体系的未来方向 40 3. 转变准备度调查结果 3.1 简介 45 3.2 调查发现 49 3.3 改进建议与行动计划 74 4. XX公司的其他问题 79 5. 下一步工作 84 附录 1.1. 重申项目目标 项目目标 制定一套适用于XX公司的，包括关键绩效指标（KPI）的制定，绩效管理程序和相关的激励机制以及指标的目标值 制定一套可操作的规范的评估方式、方法 在项目过程中，培训管理人员对项目成果的应用 第一阶段目标 清楚、明确地了解和说明XX公司的经营战略 通过了解分析和评估现行的财务、会计及营运政策，为绩效管理提供标准的定义和规则，提高绩效管理系统所采用的各项数据和资料的准确性、可靠性和可比性 1.2. 项目进度 1.2. 项目进度（续） 第一阶段完成的工作 分别在进行了项目启动会议 收集了有关KPI，考核表格和激励机制的文档 阅读了XX公司的管理文档，包括各部门的管理手册 对XX公司现存的财务，会计政策和营运政策进行了了解 与13位主要领导进行了访谈（具体的访谈纪要在附录中） 分别在进行了转变准备度问卷调查，共收集了85份问卷 准备了项目第一阶段结果汇报材料 准备了XX公司的战略明晰研讨会材料 3.1 简介：转变促成架构 3.1 简介：组织转变 3.1 简介：个人转变 3.1 简介：实现持久转变的公式 3.2 调查发现：调查抽样范围－涉及部门 3.2 调查发现：调查抽样范围－级别 3.2 调查发现：调查抽样范围－服务年数 3.2 调查发现：总体结果 3.2 调查发现：得分最高的十个问题 3.2 调查发现：得分最低的十个问题 3.2 调查发现：助力与阻力分析 3.2 调查发现：总体评价－根据部门不同 电金事业部、海外部、教育公司和研发部的对于现状的评价明显低于其他部门。 电金事业部的历史最长，对企业的了解也最深，对部门之间协作及公司制度的抱怨也会比较多。 海外部的业务主要为软件加工的业务，性质较简单，人员的薪酬待遇较其他的部门低。 教育公司的业务性质跟XX公司传统的软件开发业务不尽相同，所能得到的内部支持也相对比较少，抱怨也比较多。 目前集团公司对研发部的任务方向定义不明确，没有清晰的战略规划。 3.2 调查发现：总体评价－根据工作年资不同 工作年资越高的员工，由于对企业的内部运作了解比较透彻，加上跟其他部门协作的机会也比较多，因此对于工作上的抱怨一般来说比较多，打的分数也比较低。 在XX公司工作年资在1至5年之间的员工所打的分数比5至10年的低，跟一般企业的情况不一样。主要的原因有可能是： 参与这次转变准备度调查的员工当中，年资达5至10年的一般都是企业的高级管理人员，对企业的现状及未来的发展的了解，肯定比一般员工及中层管理人员来得深，因此所打的分数相对来说也比较高。 3.2 调查发现：组织转变准备度 3.2 调查发现：组织转变准备度 77%参加问卷调查的员工觉得改变是公司取得成功的一个不可避免的过程。并认为有计划的组织改变会对其本人的工作有利。 85%参加问卷调查的员工认为在过去公司实施改变项目时员工的参与度不够。 有81％的参加问卷调查的员工认为在公司内，公司员工的合理建议不能被及时采纳。 “公司有时不能采纳一些具有建设性的建议。” “领导应该让员工畅所欲言，并认真考虑是否采纳，同时将结果反馈给员工。” 绝大多数的参加问卷调查的员工认为有必要在XX公司进行更多的改变，并有必要加快改变进程。 “公司必须尽快规范公司的运作流程。” “希望公司能够不断求新求变。” “整个XX公司集团需要改变一些工作流程只是走形式的现象，并对一些不很合理的制度适当调整。” 3.2 调查发现：领导能力 3.2 调查发现：领导能力 61% 参加问卷调查的员工认为领导层（注）清楚公司的营运状况，并认为公司的高层领导能对XX公司的目标达成共识。 超过62％参加问卷调查的员工认为，公司领导层在实现对员工的承诺工作方面还有待改进。 “对公司的承诺的实现程度非常担忧。” 在调查中，员工也对领导的工作方法提出了一些期望： “整个公司需要有清楚、明确的组织架构图，明晰各个部门的工作职责，并设置各部门各岗位的相关岗位描述。” 3.2 调查发现：个人能力与团队合作 3.2 调查发现：个人能力与团队合作 67%参加问卷调查的员工认为在各个部门中，经理与部门成员之间能相互协作。 有超过72％的参加问卷调查的员工认为公司并不鼓励员工进行部门间的知识共享。 同时，在调查中我们发现，各个事业部及子公司之间的知识共享需要