附件M07：德赛组织结构调整报告.pptVIP

德赛生命周期判断－－远卓通过内外部访谈发现：广州德赛在业务的高速发展中掩盖了的诸多问题，随着竞争的加剧开始凸现 德赛生命周期判断－诸多问题的归纳分析 不同阶段战略对广州德赛具有共性的、不断加强的核心竞争力要求是 * Footnote Source: Sources Unit of measure CONFIDENTIAL This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey Company. This material was used by McKinsey Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion. Document Date 2003年4 月11日 此项目建议书供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 德赛组织结构调整报告 附件M07 目录 德赛生命周期判断对组织结构的发展要求 德赛战略定位对组织能力和组织结构的目标要求 现有组织结构的诊断 组织结构的过渡模式 德赛职位说明书撰写 管理中有很多漏洞，好在员工老实，没有发生问题 办理速度慢，一般在40多个工作日，甚至更多 人员素质不够 公司营销几乎是空白 公司营销都以农行的名义 公司提成方法不合理 奖的比较少，罚的比较多 制度/做法有不合理的地方 管理环节不顺畅，内部沟通不够 远卓认为广州德赛现阶段面临的问题是企业高速发展过程中的必然现象，但对企业的进一步发展会产生负面影响，需系统化地进行梳理解决 /访谈信息举例/ …… 德赛的二手楼按揭业务流程环节较为全面，但流程未能得到很好的贯彻，流程效率较低，直接影响了德赛的竞争力 竞争日趋激烈，导致按揭行业风险日益提高。德赛尚未建立起较为有效风险控制机制 业务流程效率不高 风险控制措施缺乏 德赛没有建立起有效的应对市场变化的营销体系，营销方式目前较为单一（主要是面对中介的机构营销，对是否开展社会营销及如何开展尚未给出明确的判断），因而不能有效把握客户需求的变化，未能有针对性地选择和判断客户以及提供相关的增值服务 营销职能未能很好的体现 德赛对业务人员的绩效指标管理较为简单，指标设计未能体现公司的价值导向，奖惩体系设计主观色彩较为浓厚，未能建立良好客观的评价体系，不利于吸引和保留高素质人才 人员绩效管理粗放 德赛没有明确的岗位对人员才能的要求，对人员的选择和提升缺乏有效的分析和客观依据，导致现阶段有部分岗位（甚至是管理岗位）人员不甚合格称职，阻碍了公司的进一步发展，也不利于人员的成长 人员选拔不尽科学 发展阶段 由此判断德赛处于生命周期的规范化阶段 1 创业阶段 2 成型阶段 3 规范化阶段 4 精细阶段 5 发展后期 创造性 明确的指导 内部分权协调 团队合作 危机 一穷二白 需要集权 危机 中层受限 需要分权 危机 沟通不畅 需要协作 组织发展 继续发展 组织稳定 组织衰退 危机 需要追求效率活力 德赛的组织生命 组织成熟度 规范化阶段要求德赛在组织结构上要专业化、正规化 视情况而定 创造声誉，使企业更完备 内部稳定、扩大市场 指明方向、成长 生存 企业战略目标 视情况而定 多重 系列 几种 单一 产品/服务 视情况而定 效率化 专业化、正规化 逐步负责化 混乱 组织结构发展 规范 规范 规范 初步规范 不规范 规范化程度 视情况而定 有控制分权 有控制分权 上层集权 个人集权 集权程度 视情况而定 团队方式 有控制授权 激励忠诚 个人家长制 高层管理方式 视情况而定 按小组考核 考核＋奖励制度 个人印象+考核制度 凭个人印象 奖励标准 发展后期 精细阶段 规范化阶段 成型阶段 创业阶段 德赛的组织生命 目录 德赛生命周期判断对组织结构的发展要求 德赛战略定位对组织能力和组织结构的目标要求 现有组织结构的诊断 组织结构的过渡模式 德赛职位说明书撰写 广州德赛明确的远景战略定位是 全国领先的以按揭业务为核心的专业信贷服务商 横向整合式的PFS中介商 紧密协作的渠道（中介、银行） 先进的风险控制能力 强大的第三方信用加强合作网络 按揭资产Pooling能力 与承销机构的紧密合作 资产证券化创新能力 充分利用国家金融行业监管放松和住宅产业政策 客户细分目标客户群定位 提供组合式增值建议和创新基于收费的产品 高效、低