通软最终报告-0.pptVIP

为实现战略目标而建立高效的营销组织 总目录 项目执行情况回顾 主报告 ——— 为实现战略目标而建立高效的营销组织 分报告之— ——— 领导手段 分报告之二 ——— 主要岗位的职责与关键业绩指标 分报告之三 ——— 投资预算 调整方案实施阶段的工作建议 项目执行情况回顾 就合同界定内容我们的执行情况 在合同执行过程中，我们发现有一些问题是无法在合同界定范围内解决的 主报告 ——— 为实现战略目标而建立高效的营销组织 通软的业务发展战略及远卓顾问的观点 远卓顾问建议的通软组织模式 组织过渡方案与远卓顾问对实施的建议 通软的业务发展战略及远卓顾问的观点 由于财务软件市场竞争的进一步加剧，财务软件公司在内外因素的影响下，在经营规模、技术水准和经营能力上的差距正在逐渐拉大，市场竞争最终将导致优胜劣汰 财务软件企业比以往任何时候都要注重内部管理的技术进步，因为谁都知道市场拼杀中最终依靠自身实力取胜； 价格已成为战胜对手的有效手段； 靠服务质量取胜是规避价格风险的主要措施； 资本竞争将成为财务软件厂商未来两年中竞争的热点； 为争得市场先机，财务软件开发商们将为客户提供更多的售前咨询和更好的售后服务； 外国软件厂商不可轻视。许多国外软件厂商在人员本地化与产品本地化方面下了功夫，他们借着国外财务软件的产品和品牌双重优势。给国内财务软件厂商带来了压力； 财务软件市场竞争将进一步拉开财务软件企业之间的距离，那些市场影响大、企业综合实力强、产品发展紧跟计算机技术潮流并适应企业管理需要的财务软件公司将拥有占有率。 浪潮通软公司三年发展战略 2002年股票正式上市 企业技术能力 CMM 3级 ISO9001 企业职工总数 2000年 2001年 2002年 400人 500人 700人 为达到战略目标圆满地实现，通软必须保证近期经营目标的顺利完成 实现战略目标与实现近期目标给公司的管理提出了不同的要求 近期经营目标能否实现，仍取决于财务、石化、金融等第一层面产品的销售状况 但从长远看，公司应确定面向未来的三层面产品组合，并确定近、中、长期的产品战略。目前的可复用构件研究，是公司为将来进入大规模定制时代而打下的基础 远卓顾问认为通软公司应该在巩固和加强主营产品在现有市场的竞争地位的基础上，通过产品的分层拓展及延伸拓展来争取市场地位的迅速提高* 主流产品分层化，即能满足客户的不同需求层次,也是解决目前分销渠道能力瓶颈的良好途径 非主流产品应在大量的二次开发基础上迅速成熟，新产品应在系统分析阶段就形成功能层次，以满足未来大规模进入市场的需要 未来企业管理软件的应用必然朝着个性化方向发展，二次开发从幕后走到台前，大客户整合服务将是 引入软件实施概念，软件实施服务收费。规模较大的企业管理软件要运用起来，都需要经过实施的环节，这个概念目前在国内已经被人们所接受，国外规模较大的财务软件也需要进行实施。实施是保证财务及企业管理软件应用质量的重要措施，软件厂商需要具备自己的软件实施顾问人员，咨询公司参与软件实施可以更好地提高应用质量，实现软件销售和服务的分离，使软件服务成为独立的产业分支。财务软件市场的服务经营将推动中国软件应用服务业务的发展，也将是财务软件厂商保障用户服务，提高服务质量的一种有效手段。 虽然财务软件市场竞争已趋白日化，但需求的增长势头仍十分强劲,中国还未达到财务电算化水平的企业数量极多 未来两年内中高端财务产品将围绕着以下几个方面展开竞争 选择什么优势作为进入二十一世纪的国强财务产品的战略切入点关系到公司的未来，远卓认为以财务产品为基础向管理软件延伸是通软产品战略的核心 中国证券软件的发展历程曲折而复杂 随着中国证券市场扩容步伐的加快，5年后中国证券软件业将拥有每年25亿的市场潜力 证券软件前期的发展十分迅速，但这种迅速发展也带来了很多问题，为后期的发展造成了瓶颈 由于证券行业应用软件的范围极其广泛,通软正确判断从哪里切入证券行业以及如何纵深发展将至关重要 远卓建议通软金融产品回避竞争激烈的交易系统市场，而选择管理与分析系统市场 金融产品在证券公司市场上将面临越来越激烈的竞争 通软的营销战略将围绕三个方向来开展 为了提高直销效率，我们应把有限的销售队伍从低收益项目中脱离出来，把精力集中到高收益的大型项目中去 在全国设立若干个区域营销中心有利于直销队伍的培养和加强对分销商的技术支持 山东公司的成功经验给区域营销中心带来许多启示 市场部应在现有基础上增添市场研究、调控与综合大客户支持功能，以加强总部对全国市场的调控中心作用 II. 远卓顾问建议的通软组织模式 公司的战略给组织提出的要求和目标组织模式（框架）设计的原则 更适应大型管