■全面预算■1017▲31.doc

全面预算管理解决方案 关键目标 本解决方案重点解决如下关键问题： 如何帮助集团企业有效落实战略目标； 如何帮助集团企业快速有效的编制预算； 如何使预算在集团企业得到有效的贯彻和执行； 如何有效支撑集团企业的考核和评价体系； 如何构建与全面预算管理相匹配的财务业务系统。 总体思路 图注说明： 构建集中的预算管理平台，建立全集团统一的预算体系，核心是预算组织体系和样表体系的建立； 通过系统固化预算编制、审批、调整、预算外审批流程； 完成年度年度目标确定、预算编制、预算执行与控制、预算分析与调整全流程管理； 与财务业务系统集成应用，获取执行数据，传递控制方案到业务系统指导业务开展； 根据预算数据和实际执行情况进行统计，形成各种统计报表。 具体解决方案 3.1如何帮助集团基业有效落实战略目标 战略是企业根据外部环境长期的变化趋势制订的目标和行动，预算目标是集团公司战略目标在本期内的行动计划和财务计划。战略目标是预算目标的导向，引导着年度预算目标的确定。 不同发展时期的战略决定不同的预算管理重点 不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标 战略目标有效落实总体流程图 图注说明： 集团根据对外部环境的长期趋势预测的基础上，结合企业内部实际情况制定总体发展战略,确定预算管理模式；如:经营领域、资源配置方式等 各分子公司或事业部根据不同的市场竞争环境，将集团的战略具体化，形成细化的战略目标和经营目标； 各部门在自身的职责和权限范围内制定作业计划，通过各部门的协同达到公司总体经营目标； 集团根据汇总后的预算目标数据进行符合性测试以及与标杆进行对比，寻找差异，调整和完善战略目标。 根据集团的特点确定适合的预算管理模式 企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体。集团需要根据预算性质、组织结构、总部职能、对下属公司的管控方式不同，决定采用何种预算管理模式和何种编制程序。 1、预算管理模式 1）集权制的预算管理模式 2）分权制的预算管理模式 3）混合性的预算管理模式 这几种预算管理模式下又可确定不同的预算编制起点： 预算导向 成本导向 收入导向 利润导向 现金流导向 预算起点 目标成本 销售收入 目标利润 净现金流量 预算依据 毛利率 销售利润率 关键业绩指标 价值驱动因素 管理重点 生产管理 营销管理 流程管理 价值管理 2、预算编制程序 自上而下 集团总部根据战略管理需要，结合集团股东大会意愿、市场环境进行制订，各分子公司或分部只是执行体，预算编制、批复权限在总部。适用于集权管理的集团。 自下而上 预算由分子公司编制，分子公司承担预算责任，总部起管理中心的作用，总部只对预算负有最终批复权。适用于分权管理的集团。 混合模式 根据预算性质不同采取不同的预算编制方式，一般常见预算目标自上而下下达，预算编制从下而上的体现目标具体落实。适应于集权分权相结合的集团。 建立多层次责任中心，明确控制和考核对象 1、预算的责任中心是在组织内部具有一定权限，并能承担相应的经济责任的内部单位。全面预算管理的责任中心和集团的组织结构有着对应的关系，组织结构的类型决定了预算责任中心的布局。 2、根据责任中心的权责范围，预算责任中心分为三个层次：投资中心、利润中心、成本费用中心。不同的责任中心有着不同的预算内容。 投资中心：是最高层次的预算责任单位，适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位。 利润中心：指对成本、费用、收入负责，最终对利润负责的责任单位。非独立核算，以内部转移价格结算进行收入考核的责任单位也可作为利润中心。 成本费用中心：指仅有一定的成本费用控制权，因而只能对其可控成本费用预算负责的责任单位。部门、个人、作业等都可作为责任主体。 3、对应关系图举例 预算体系的建立 为保障预算目标的分解和落实，必须将预算目标具体化并寻找落实的有效载体，预算体系的建立过程就是预算目标落实的过程，集团企业需要建立一套规范的预算体系： 确定预算内容 预算内容是预算目标的细化，预算目标的具体事项均应在预算内容中加以体现。预算内容应该涵盖企业经营业务和财务的全部，其一般由业务预算、财务预算、资本预算构成。预算内容的确定需要体现全面性和系统性原则。 安排预算内容的编制 将预算内容的编制工作落实到具体的责任主体上，各责任主体根据其职责权限的不同匹配不同的预算内容。企业在安排预算编制时可能在预算主体范围内的随机分配，可打破集团组织结构层次的限制，规划设置不同预算内容。有归口管理、自上而下、自下而上、混合等多种编制模式。 确定预算编制方法 根据预算内容的不同从成本和效率的角度综合考虑采用不同的预算编制方法。在编制中存在固定预算、弹性预算、定期预算、滚动预算、零基预算等多种编制方法。 3.2如何帮助集团企业快速准确的编制预算 预算编制的过程