灯具照明行业的品牌之路.docVIP

灯具照明行业的品牌之路 灯具照明行业的品牌之路 当中小企业还失陷在产品、价格、款式等竞争的泥潭中的时候，很多的大中型企业扛起了品牌的大旗，率先成为了行业的冠军企业，而品牌企业的老板成为了行业的杰出人物。 能够以品牌为目标，通过营销整合上下游的企业少之又少，多数企业是以生产为中心。老板营销观念上的先天不足，促使营销组织不健全，营销功能不足以打造品牌。这是多数老板心中说不出的痛。 很多企业想学雷士，想自己的企业有雷士的成长速度，那么老板就先学吴长江。看看吴长江做了什么？从最初的学徒、到股东、到董事长，吴长江做了三件事：产业链的整合，供应商和经销商对他的支持是他成功的前提；打造国内最成功的照明营销团队，这是雷士品牌市场占有的后盾；与其说#99ff99MBA的学历，不如说求知与探索的个性，是他无论在品牌营销，还是在资本运作中都表现得游刃有余的保证。 雷士并不是一帆风顺的，但是他走过来了；雷士也不是不可以挑战的，再打造一个雷士出来很难，但不是不可能的，关键在于作为老板的你，有没有这个潜力。想当年雷士运作营销，生产外包，连厂房都省了。出身雷士的品上，则为了证明生产能力，租个厂房才算让经销商放心。 营销是过程，品牌是结果；没有过程，何谈结果？ 看到了品牌竞争的优势，中小企业还没有完全搞懂企业营销要做什么的时候，就扬言要开展营销战了。企业主给自己企业的定位往往是行业的最强者。于是，做商业照明的瞄准了雷士；做家居照明的瞄准了欧普；做工程照明的瞄准了三雄极光；。好像自己的企业突然之间就可以和业内的第一名相提并论了。很有一种大跃进时代赶超欧美的雄心壮志。 善于营销战的高手，总是预先创造不被竞争对手战胜的条件，来等待可以战胜竞争对手的时机。做到不被竞争对手战胜，全靠自己的主观努力，也就是企业的销售、研发、生产等流程管理良好；能否战胜竞争对手，则在于竞争对手是否有隙可乘。所以，营销高手能够做到不被竞争对手战胜，而不能做到使竞争对手必定被我战胜。所以说，胜利是可以预见的，却是不可单凭主观愿望而强求的。 一、什么是不可战胜的基础因素？首先要整合企业资源，明确企业的战略目标，打造企业的核心竞争力。 核心竞争力来自企业资源的多个方面组合。从大方面来讲，主要取决于以下这些方面：资本运作、营销服务、生产制造。从企业市场竞争的角度讲取决于以下这些方面：产品、价格、渠道、促销。核心竞争力一旦确定必须在一定的时期内坚持贯彻到底，当企业进入下个时期的时候，又要做出适当的调整。 雷士从一开始，就把生产制造这个沉重的包袱甩给了为此心花怒放的供应商，从营销服务着手，通过强大的营销团队来协助经销商卖货，下游通了，上游的水自然流量就大了。从严格的意义上讲，雷士最强的是渠道掌控能力。 资本运作本身需要对资本的掌控权，吴长江的#99ff99MBA可不是买来的。这不，雷士灯饰项目一上手就在其老对手欧普旁边搭了个大舞台，还请来了灯饰行业的知名经销商冠以奉献的精神来做壳，于是这边招商先付定金，那边拿着订单找供应商谈30天帐期。好戏正在上演中。 1、做大还是做强？这是一个值得深思的问题。 究竟是先做大后做强，还是先做强后做大呢？是不是每个企业都会一步步强大起来呢？ 格兰仕重生产与研发，先将生产能力做强，只做微波炉，现在做大了，成为了世界的微波炉工厂； 飞利浦照明曾经在国内推出过很多的先进产品，但是直到现在，其主打产品还是光源与电器。欧司朗、GE也是如此。当然，光源与电器才是照明的核心产品。这不，雷士的配套光源方面即将与飞利浦合作。 雷士重营销，先将市场营销做强，主打射灯等商业照明，现在做大了，邀请OEM厂商进驻雷士工业园，上市融资也在计划之中了。 中国现在被称为世界的工厂，同时也是世界的最大市场。 作为中国的企业的核心竞争力该怎样确定呢？一流企业玩资本运作；二流企业搞营销服务；三流企业钻生产制造。其实，更多的企业是一步步地从三流走向一流的。不过在进化过程中最关键因素在于：你所办的是企业还是作坊。其实，大多中小企业往往就是老板接到订单就雇人和租厂房。订单多了就再增加些人手。这样的所谓的企业就是作坊。作坊在没有变种成为企业之前，做得再大也是作坊，是不可能拥有品牌的。青虫必须做茧，方能化蝶。 2、切忌雷声大雨点下，叫好不卖货。 生产是内功，营销就是招法。一招致胜，成就品牌的时代已经过去。华强和雷士只有一个。现在的企业要成功，要熟练独孤九剑，更要制造七种武器。 能不能卖货取决于那些因素？营销组合（产品、价格、渠道、促销等四要素因为首个英文字母都是P，而简称4P）与市场表现的关系。 广告是手段，品牌是目标；花招太多，谁敢接招？ 很多企业在广告方面投入了很大的费用，一时间，**品牌迅速在行业内传播，造成了很大的轰动。过了一个阶段之后，我们不但没有听到来自市场上面好的声音，反而是经销商的抱怨和营销总监