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作业一：你如何理解“供应链的竞争主体地位”？ 作业一：你如何理解“供应链的竞争主体地位”？MartinChristopher教授在1992年提出“Thecompetitioninthefutureisnotgoingtobebetweenindividualorganizations,butbetweenthesupplychainstheyarepartof（未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争）。”竞争主体从企业到供应链的转变是由供应链相比企业自身更契合外部环境导致的，企业通过供应链更好地解决内部问题。首先，当今世界企业面临了更为复杂的经济背景，获取竞争优势的主要因素发生了很大变化。从经济背景上说，第一，消费者势力日益强大。在信息的支撑下，长期存在的买卖双方信息不对称情形有所好转，消费者的品牌忠诚度下降，对个性化的要求也越来越高。企业面临这些变化必须将重心向服务和产品的多样性、高品质倾斜。为了更好满足消费者需求，生产商必须与零售商密切合作从而贴近市场，使得消费者对产品的反映快速到达企业，而零售商则需要通过与生产商建立密切联系避免经营中的缺货等现象；为了保质产品质量，生产商还要严格管理和控制生产流程；为了保证生产的顺利进行，生产商还必须与供应商合作保证原材料合格并及时到达生产商，同时通过建立双方的补货系统减少库存；为了提高消费者的售后满意度，还要有售后的技术支持和服务……从供应商到售后的一系列过程依赖的正是有效的以客户为中心的供应链管理和物流运作。第二，世界经济的全球化使得供应商、生产商、分销商、零售商、顾客的时间、空间距离变大。供应链管理的作用就在于通过各组成部分之间的密切联系达到资源共享、优势互补。而过去普遍使用的“纵向一体化”的经营模式风险高、成本高（如库存持有成本、资金周转率低带来的使用成本等），不适合在全球合作生产的环境下运行，而使用外部资源、与供应链各部分间建立合作伙伴关系，把资源投入到最具竞争优势的业务上，而把非核心业务外包给其他更具竞争优势的供应商，取长补短，提高和加强企业本身的竞争优势才使得企业获得成功。因此，在21世纪，企业之间的关系从竞争走向了竞合。第三，目前第一、第二利润源泉的争夺已经进入白热化，而高效的供应链能使总成本降低10%。这正是源自企业间战略一致从而资源优化配置产生的。一个高效的供应链相对于竞争对手表现出了在客户满意度上的比较优势最终能创 造超额优势。利润是当今企业生存的需要，尤其在当前经济情势不好的情况下，企业要生存就需要“抱团过冬”也就是增进与其他企业的合作。从竞争优势的取得来看，21世纪的竞争增加了以下特点：第一，产品寿命周期越来越短，这也就是说产品在市场上存留的时间大大缩短，企业的产品开发与上市时间的活动余地也减小了。企业面临的挑战在于如何快速适应市场、如何缩短流通时间，而这两点恰是在企业之间的信息沟通和交流、业务流程集成过程中能完成的；第二，对交货期的要求越来越高，这也是对供应链中集成物流提出的挑战；第三，产品种数飞速膨胀；第四，对产品和服务的期望越来越高。这两点在有效的供应链管理下能得到实现，由于供应链管理的客户关系管理职能创造了客户价值，以分析客户等活动支持了新产品的研发。其次，在供应链与供应链的竞争中，供应链需要在反应回报、关系回报、重组回报之间保持平衡，供应链才具有竞争优势。以沃尔玛为例，其建立了“直接送货，折扣极深化”的基本模式，同时全力拼三件事：第一是和制造商合作，要求他们尽量压低生产成本；第二就是不论制造商位于世界哪个角落，与沃尔玛物流中心之间的供应链都要成本降到最低，摩擦也减到最低；第三就是不断改进资讯系统，把顾客要买什么的这个讯息传达给所有的制造商，架上才能永远是该有的都有。也就是说，最为供应链的核心企业，沃尔玛通过做好第三件事实现反应回报，凭借快速的信息传递将该产业链的产能与市场需求联系起来。沃尔玛通过做好第一、二件事来使供应链成员之间关系稳定并且督促自己的战略伙伴做到行业最优，实现效益最大化。而重组回报使得沃尔玛不同于其他零售商获得了更低的成本，与宝洁等大公司协同管理模式做到了两家的“零距离”。其最使供货商们直接进入到沃尔玛的系统的“零售链接”优化了业务流程。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。因此可以说，在供应链的竞争中，供应链的灵敏、稳定、优化是取得优势的必要要素。参考文献[1]王国华1.供应链管理[M].北京:国防工业出版社,2005.1[2]赵林度.供应链与物流管理:第2版[M].北京:机械工业出版社,2007.7 [3]余晖,张文杰.供应链竞争力内涵与模型构建研究[J].物流管理.2009.6周梦秋１４８０７１